Methods and stages of restructuring innovative systems of vertically integrated industrial corporations

Современная экономика характеризуется высокими темпами роста сложности хозяйственных систем и быстрым увеличением неопределенности процессов, сопровождаемых обострением рыночной конкуренции. В таких условиях постоянно обновляются объективные требования к механизмам обеспечения устойчивого развития промышленных корпораций [6]. Одним из наиболее актуальных в настоящее время является требование активизации инновационной деятельности. Именно от инноваций зависит качество товаров, характеристики производственных процессов, условия труда персонала, экологичность технологий и, в определенном смысле, результативность менеджмента в целом [11]. Инновационная деятельность обрела сквозной характер. Таким образом, инновационный менеджмент становится одним из ключевых видов деятельности (функций) аппарата управления современной корпорации.

ГРНТИ 06.81.12

Михаил Владимирович Русинов – аспирант кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 07.04.2021.

Проблемы организации инновационной деятельности

Эффективность управления инновационным развитием во многом определяется уровнем совершенства корпоративной инновационной системы (КИС), ее соответствием общим целям вертикально интегрированного холдинга [8]. Важнейшей характеристикой КИС является организация. Из этого следует, что организационная структура КИС должна определяться исходя из общих целей и стратегии корпорации, ее иерархического строения и интеграции хозяйственных единиц, целей и стратегии инновационного развития, характеристик внешних и внутренних условий функционирования.

Тем не менее, как показали исследования, в большинстве отечественных вертикально интегрированных корпораций данный подход не реализуется в полной мере, и структуры управления инновациями имеют существенные недостатки [3, 7, 10]. Главным образом, они связаны с организацией и ведением инновационной деятельности в структурных единицах холдингов – дочерних предприятиях и филиалах (ДПиФ). К важнейшим можно отнести следующие негативные явления:

• •    отсутствие подразделений, специализирующихся на инновационной работе, в дочерних предприятиях. В такой ситуации централизованные службы инновационного развития материнских компаний не в состоянии справиться с чрезвычайным многообразием актуальных задач поиска и коммерциализации научно-технических разработок для всей группы компаний, особенно при работе с рынком «открытых инноваций»;

• •    автономность ведения инновационной деятельности дочерними предприятиями, взаимодействующими в рамках вертикально интегрированных цепочек (ВИЦ) корпорации. Исследования показали, что это приводит к разбалансированности инновационных процессов на различных стадиях производственного процесса и в результате – к возможному нерациональному расходованию ресурсов, к затруднениям в части получения синергетического эффекта и достижения целей корпорации;

• •    обособленность разработки и реализации программ инновационного развития однопрофильными дочерними компаниями в рамках направления деятельности (например, добывающими предприятиями, транспортирующими или перерабатывающими). Последствия такой практики нередко выражаются в дублировании заказов НИОКР и закупок инновационных продуктов (технологий) отдельными компаниями, в отсутствии единой инновационной политики и унификации используемого оборудования, в сложностях тиражирования инноваций и т.п. Результат – инновационное отставание корпорации от конкурентов;

• •    несовершенство нормативно-методической базы, регламентирующей реализацию инновационных бизнес-процессов в иерархии управления КИС, а также в цепочках вертикально интегрированных предприятий и в группах однородных компаний корпорации.

Рассмотренные основные недостатки для наглядности можно представить схематично (см. рис 1).

Рис. 1. Типичные недостатки организации управления КИС

Данные недостатки существенно понижают эффективность развития корпораций, причем не только в текущем, но и в стратегическом аспекте [8]. И значит они должны быть устранены в интересах обеспечения целей устойчивого развития бизнеса. Таким образом возникает ряд взаимосвязанных задач: формирование специализированных органов управления инновациями в дочерних компаниях корпорации и обеспечение их требуемой нормативно-методической базой; построение функциональных линеек КИС в системе «материнская компания – дочернее предприятие»; создание организационной основы для инновационной интеграции в группах дочерних предприятий, связанных участием в одном производственно-коммерческом цикле и, вместе с тем, в группах однопрофильных дочерних предприятий (специализирующихся на одном направлении деятельности).

Системное решение отмеченных задач способно обеспечить ориентацию инновационной деятельности каждого предприятия на достижение общих целей корпорации и получить синергетический эффект от совместной реализации сетевых инновационных проектов в группах интегрированных предприятий, а также эффект от тиражирования их результатов.

Методы и этапы решения поставленных задач

Проведение организационной модернизации (реструктуризации) процессов управления инновациями является задачей особой важности, но при этом сложной и трудоемкой. В сущности – это задача стратегического типа. Ее решение не может быть найдено и реализовано одномоментно, а требует эволюционного, поэтапного подхода [9].

Первый этап может быть связан с начальными, базовыми преобразованиями, то есть с созданием в дочерних компаниях горизонтальных структур – рабочих групп для управления инновационным развитием (см. рис. 2). В силу специфики (сквозного характера) инновационных процессов такие группы должны иметь многофункциональный характер, то есть состоять из представителей различных функциональных подразделений предприятия. Следует подчеркнуть, что формирование горизонтальных структур должно быть сопряжено с запуском механизма их коммуникации с централизованной службой инновационного развития материнской компании.

Материнская компания

НТС – научно-технический совет; ФП – функциональное подразделение; --- – функциональная связь

Рис. 2. Общая схема первого этапа реструктуризации КИС

Второй этап является логическим продолжением первого и касается систематизации деятельности межфункциональных рабочих групп ДПиФ по инновациям как в рамках производственных цепочек, так и в комплексах предприятий, имеющих идентичную специализацию (см. рис. 3). В этих целях обоснованным является формирование соответствующих вертикально и горизонтально интегрированных рабочих групп холдинга.

Матери н ская компа н ия

ДПНД 1          ДПНД 2                             Д П НД 3

ОНТС объединенный научн о -техническ и й совет по н а правлению д еятельност и

РГИ   – межфункциональные рабочие группы дочерних предприятий в рамках направления деятельности

^^■* - направления матер и альных пот о ков

Рис. 3. О бщая схема 2 этапа реструктуризаци и КИС

На третьем этапе целесообраз н о формиро в ание в структуре управления до ч ерними компаниями постоянных структурных подразде л ений для с т ационарн о й работы с инновация м и в интересах корпорации и под к лючение их к работе в интегрир о ванных гр у ппах пред п риятий [4, 5 ]. Необхо д имо отметить, что такие структурные подра з деления не могут стать полным з а менителем межфункц и ональных рабочих гру п п, но предназначены д ля работы в системно м единстве с ними. Эт о связано с р остом динамичности, сложности и многоас п ектности и нновационных процес с ов, что, в с вою очере д ь, требует формирован и я крупных баз данн ы х, преемс т венного анализа динамики разн о родной ин ф ормации, оперативнос т и принятия и реализа ц ии компле к сов взаимосвязанных р ешений.

И, наконец, для крупных верт и кально ин т егрирован н ых корпор а ций, вклю ч ающих зн а чительное количество д очерних предприятий на каждом из передел о в произво д ственного п роцесса, может быть целесообраз н а реализация четверт о го этапа. В данном сл у чае речь и д ет об орга н изационны х преобраз о ваниях в с истемах управления инновацио н ным разв и тием груп п однопро ф ильных предприятий корпорации (например, групп доб ы вающих и л и групп п е рерабатыв а ющих пре д приятий). И сследования показали, что, с позиций корпорации, сов е ршенствование организации инно в ационных процессов в таких груп п ах может быть связан о с концент р ацией ряд а работ в сп е циализиро в анных центрах.

Основн ы е способы формирова н ия центров заключаются либо в с о здании но в ых структурных единиц холдин г а, либо в присвоении д анного ста т уса выделенным для э того перед о вым доче р ним предприятиям. Приоритетными функци я ми иннов а ционных ц е нтров в та к ой ситуац и и становят с я: привлечение научн о -технических разработок и инно в ационных продуктов (технологи й ) с «откр ы того рынка», апробация и тиражирование успешных но в овведений.

Основаниями для реализации данного этапа реструктуризации являются: возможность получения эффекта от масштаба за счет сосредоточения работ с рынком инноваций в выделенных центрах, устранение дублирования инновационных активностей различных дочерних предприятий, рационализация процессов внедрения и масштабирования инноваций и др. [1, 2].

Следует отметить, что последовательная реализация вышеперечисленных этапов способна сокра- тить трансакционные издержки и длительность инновационных циклов, следовательно, увеличить прибыльность инновационных проектов и повысить конкурентоспособность корпорации. Показатели издержек и прибыли зависят от конкретных организационных характеристик КИС, формируемых на каждом этапе преобразований. Оптимизационная задача выбора регулируемых организационных па- раметров при поэтапной реструктуризации приобретает следующий вид:

(£kj(Skj) ^ min (Pkj(Skj) ^ max , где Ckj - суммарный объем трансакционных издержек k-ой корпорации в области инновационной деятельности на j-ом этапе реструктуризации КИС; Pkj - суммарный объем прибыли k-ой корпорации от реализации инновационных проектов на j-ом этапе реструктуризации КИС; Skj - организационный вектор регулируемых параметров инновационной системы k-ой корпорации на j-ом этапе реструкту- ризации.

Заключение

Современные экономические тенденции определяют необходимость модернизации организационных моделей КИС отечественных вертикально интегрированных корпораций исходя из целей и условий функционирования. Эффективная реструктуризация механизмов управления инновационным развитием корпораций связана с системным, поэтапным решением задач в иерархии КИС, а также в интегрированных группах дочерних предприятий, начиная с создания соответствующих горизонтальных структур в дочерних компаниях и развиваясь до интегрированных инновационных сетей, включающих постоянные и временные организационные единицы. Особую важность приобретает создание корпоративных центров инновационного развития в разрезе отдельных направлений деятельности.