Scientific and methodological foundations of risk controlling in the system of ensuring the economic sustainability of enterprises

В текущей ситуации обеспечение защиты предпринимательской деятельности от рисков становится актуальной задачей. Обусловлено это, прежде всего, политическим положением, пандемией и ослаблением внешнеторговых отношений, что для многих предприятий является кризисной ситуацией, связанной с неспособностью организаций своевременно предвидеть и среагировать на кризисные ситуации. В связи с этим существует объективная необходимость в комплексном исследовании теоретических и практических подходов к формированию и эффективному функционированию инструмента риск-контроллинга в обеспечении экономической устойчивости предприятий.

Методика исследования

Одной из наиболее важных задач является разработка инструментов, способных гарантировать получение управленческой информации о возникновении негативных тенденций в деятельности предприятия и внешней среде, позволяющей сформировать действенную стратегию восстановления и миними-

ГРНТИ 06.81.12

Владимир Владимирович Корелин – доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Елена Витальевна Желтова – кандидат экономических наук, доцент Санкт-Петербургского государственного аграрного университета.

Контактные данные для связи с авторами (Корелин В.В.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 812 310 4083.

Статья поступила в редакцию 11.11.2021.

зации потерь в случае угрожающей ситуации. Авторы предлагают сформировать оптимальную стратегию развития предприятия, позволяющую нивелировать риски нестабильной ситуации и укрепить экономическую стабильность.

Пандемия ускорила процесс изменения технологического уклада и вынужденную трансформацию отдельно взятых отраслей. Поэтому важным является вопрос, как подготовить стратегию конкуренции предприятия, а для этого необходимо понять, насколько сильна конкуренция в отрасли, насколько экономически устойчивы основных игроки. Частично ответить на данные вопросы поможет пятифакторная модель интенсивности конкуренции Майкла Портера, т.к. бизнес нацелен на получение прибыли, и за эту прибыль он конкурирует в пяти ключевых направлениях [1] (рисунок 1):

• 1.    Конкуренция с существующими игроками. Экспертные оценки обычно базируются на внутриотраслевой аналитике, что также позволяет осуществлять пространственный анализ.

• 2.    Конкуренция с новыми игроками на рынке. Данная аналитика показывает: насколько трудным является проникновение конкурентов в отрасль или регион присутствия предприятия.

• 3.    Конкуренция с продуктами-заменителями. В этой сфере проводится анализ того, насколько продукция предприятия уникальна, может ли она быть вытеснена взаимозаменяемыми товарами, ориентируясь на ценовые или функциональные показатели.

• 4.    Конкуренция с поставщиками. Существенным фактом является монополизация рынка сырья или ресурса. Дефицит такого сырья или ресурса и высокие издержки на смену поставщика характеризуют рыночную власть поставщиков. Кроме того, риск ухода или остановка производства поставщика, ввиду того что рынок, где работает предприятие, является неосновным для него, может иметь необратимый эффект для бизнес-модели. Примером послужила пандемия Covid-19, которая нарушила кооперационные цепочки по всему миру; также возможна непрогнозируемая реализация геополитических, логистических и других рисков.

• 5.    Конкуренция с потребителями. В нашем исследовании именно этому и уделяется повышенное внимание, поэтому проводится анализ работы с покупателями и заказчиками. Именно концентрация на каком-то покупателе, легкость переключения на товары конкурента, высокая эластичность спроса по цене, задержки с оплатами и др. факторы сказываются на маржинальности анализируемого бизнеса. Это влияет на то, какую часть добавленной стоимости сможет предприятие удерживать в долгосрочной перспективе. Даже такой фактор как неудовлетворенность потребителя существующими на рынке продуктами может создать стратегическую угрозу для экономической устойчивости предприятия.

Рис. 1 . Пятифакторная модель интенсивности конкуренции Майкла Портера [1]

Несмотря на то, что данный метод оценки конкурентных сил посредством пятифакторной модели используется часто, экономисты выделяют ряд недостатков, среди которых то, что оценка проводится в ретроспективе и не дает возможности долгосрочного прогнозирования, что усугубляется воздействием глобализации. Сложно сопоставима аналитика по предприятию относительно всей отрасли, т.к. необходимо сопоставлять позиции компании относительно конкретных игроков. Также объединение в отраслевые группы может быть условно; зачастую предприятие может быть широко диверси- фицированным по различным отраслям, что затрудняет проведение анализа, в то же время, оценка по пяти факторам трудозатратна и не учитывает специфики того, что в различных отраслях эти факторы могут оказывать разное влияние [2].

Результаты и обсуждение

Для оценки конкурентных сил предлагается построить конкурентный ресурсный профиль анализируемого предприятия, где конкуренты будут сопоставимы для сравнения. В качестве наглядного примера оценки стоит анализировать, с одной стороны, лидера отрасли, а с другой стороны – конкурента-мишень, чью долю рынка планируется поглотить. Ресурсный профиль означает, что должны быть определены ключевые ресурсы в деятельности анализируемого предприятия и конкурентов, зачастую эти ресурсы могут оказаться различными и трудно сопоставимыми, однако важно дать оценку самой конкурентной позиции на основе трех категории: анализируемое предприятие сильнее конкурента, в паритете, или слабее (таблица 1).

Таблица 1

Пример конкурентного ресурсного профиля (составлено авторами)

Ресурс	Мы сильнее	Паритет	Мы слабее	Пример измерителя
Производственный ресурс		+		Производственные мощности, износ, загрузка
Человеческий капитал			+	Матрица компетенций
Административный ресурс			+	Лоббистские возможности
Диверсификация сбыта	+			Структура портфеля продаж
Взаимоотношения с поставщиками	+			Доля в портфеле продаж поставщика
Имидж и репутация		+		Бренд
…..

На основе конкурентного ресурсного профиля предприятия возможно проведение расширенного SWOT-анализа, где по каждому фактору, включенному в SWOT будет дана количественная оценка с ранжированием факторов влияния (таблица 2) [3].

Таблица 2

Пример матрицы SWOT-анализа (составлено авторами)

Сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентом-мишенью	Сильные стороны: 1.    Технологическое превосходство – 6 2.    Лояльный персонал – 2 3.    Новейшее оборудование – 6 4.    Налаженная цепочка поставок – 5 Общее – 19	Слабые стороны: 1.    Низкая квалификация персонала – 2 2.    Недозагрузка оборудования – 1 3.    Акцент на 2 покупателях – 8 4.    Неудобная локация – 4 Общее – 15
Возможности: 1.    Расширение географии продаж – 1,8 2.    Создание элитного бренда – 0,3 3.    Внедрение видеоконтроля качества – 0,15 4.    Автоматизация продаж с роботами – 0,25 Общее – 2,5	Стратегия роста	Стратегия сфокусированного роста (фокус на возможностях и преодоление слабостей)
Угрозы: 1.    Жесткий контроль государства – 0,3 2.    Приход международных игроков – 2,2 3.    Повышение % по кредитам – 0,15 4.    Снижение спроса – 0,45 Общее – 3,1	Стратегия сфокусированного роста (фокус на сильных сторонах и снижение угроз)	Стратегия обороны

Когда по каждому фактору есть количественная оценка, необходимо рассчитать общий балл, который набирают все возможности, все угрозы, все сильные стороны и все слабые стороны. В зависимости от результатов целесообразной будет более или менее агрессивная стратегия. Соответственно может быть применена матрица Игоря Ансоффа для определения стратегии роста бизнеса, основанного на анализе рынков и товарной линейки [4]. Согласно данной концепции, существует два типа продуктов (существующие и новые), рынков тоже два (существующие и новые), поэтому выделяются четыре возможных стратегии: рост за счет увеличения доли на имеющемся рынке; рост за счет выхода на новые рынки с текущими товарами; рост за счет предложения текущим потребителям новых продуктов; рост за счет выхода на новые рынки с новыми товарами (таблица 3).

Таблица 3

Матрица Ансоффа

	Существующий продукт - присутствует в ассортименте предприятия, есть история продаж	Новый продукт - нет в ассортименте, планируется к выпуску
Существующий рынок - присутствует на рынке, есть история, каналы сбыта, репутация (существующие покупатели)	Стратегия проникновения на рынок - рост компании за счет увеличения доли на существующем рынке продукта	Стратегия развития продукта - рост благодаря продажам новых товаров существующим потребителям
Новый рынок - новые потребители (не приобретали раньше)	Стратегия развития рынка - рост за счет продаж существующего товара новым потребителям	Стратегия диверсификации - расширение ассортимента и новые товары на новых рынках

В зависимости от стратегии роста бизнеса, выявляются источники финансирования для реализации данного вектора развития предприятия, начиная от привлечения дополнительного акционерного капитала, наращивания долговой нагрузки до эффективного управление оборотным капиталом (повышение рентабельности, использование финансового рычага, пересмотр условий работы с контрагентами, оптимизация внеоборотных активов и др.). В зависимости от сбытовой стратегии промышленного предприятия, а также стратегии экономической устойчивости развития, должна вырабатываться тактика управления оборотным капиталом, где модель управления дебиторской задолженностью напрямую влияет на экономическую устойчивость и финансовый результат (рисунок 2).

Актив, связывающий об. ср-ва.

Снижение инвестиционной привлекательности из-за роста дебит. задолж. Информация

Высокорисковый актив, не самый ликвидный. Персонал

Балласт

При эффективном управлении может быть приравнено к эффективным инвестициям, рентабельный актив.

Технологии

Необходимость для роста продаж

Высокоэффективный актив

Основное противоречие между ликвидностью и рентабельностью

Рис. 2. Модель управления дебиторской задолженностью

Поэтому объектом нашего интереса является поиск эффективной модели управления сбытовой политикой и риск-контролем дебиторской задолженности через осознанное отношение менеджментом и собственниками бизнеса в части принятия рисков, а также минимизация их за счет различных финансовых инструментов. В части работы с дебиторской задолженностью можно рассмотреть следующий алгоритм риск-контроллинга сбытовой политики предприятия (таблица 4):

• 1.    Провести аудит системы кредитного контроля и приемлемого риск-аппетита в сбытовой политике предприятия.

• 2.    Выявить риск-зоны и проранжировать портфель дебиторов.

• 3.    Выполнить хеджирование рисков в части управления портфелем дебиторов и оценить затраты на привлечение финансовых инструментов.

• 4.    Выстроить систему сопровождения процесса урегулирования проблемных долгов.

• 5.    Сформировать систему обучения и пересмотра ключевых показателей эффективности сотрудников предприятия.

Таблица 4

Риск-контроллинг сбытовой политики предприятия

	Безрегрессный факторинг	Аккредитив	Банковская гарантия	Кредитное (экспорт) страхование
Стоимость	высокая	средняя	средняя	низкая
Обеспечение	нет	есть	есть	нет
Сложность документооборота	высокая	средняя	средняя	низкая
Эффективность для регулярных отгрузок	да	нет	нет	да
Размер устанавливаемых лимитов на покупателя	ограничен	зависит от покупателя, его залогов	зависит от покупателя, его залогов	достаточный, зависит только от качества покупателя, не от залогов
Получение экспертной оценки качества покупателя	да	нет	нет	да
Необходимость   уве домления дебитора	да	да	да	нет
Удобство для экспорта	трудное оформление, долгие сроки	не для регулярных поставок, больше документов	не для регулярных поставок, больше документов	просто, удобно, доступно
Надежность провайдера услуги	низкая	высокая	высокая	высокая
Объем покрытия	70%	до 70-100%	100% + штрафы	80-90%

Стоит отметить специфику влияния пандемии и выделить некоторые меры реагирования системы риск-менеджмента на нее. Это отражается в следующих факторах [5]: обеспечение непрерывности деятельности; планы и меры реагирования; быстрая и четкая внутренняя и внешняя коммуникация; деньги; внедрение регуляторных изменений; быстрая и четкая внутренняя и внешняя коммуникация; оперативный и регулярный мониторинг позиций по рыночным рискам и существенным контрагентам; пересмотр кредитных и других политик по управлению рисками, пересмотр лимитов; раннее выявление и реагирование по проблемным активам; актуализация сценарного анализа для управления капиталом и планирование прибыли; планы восстановления полноформатной работы после завершения карантина.

Выводы

В целом стоит задача создания универсального алгоритма оценки риска работы с текущими и потенциальными заказчиками предприятия на условиях постоплаты в гибридном режиме: с одной стороны, автоматизация через внедрение скоринговой системы оценки рисков с ранжированием дебиторов («светофор рисков по дебиторам»), а, с другой стороны, рекомендации в принятии управленческих решений по работе с контрагентами (определение коммерческих параметров предоставления отсрочек платежей, запуск процессов взыскания проблемных долгов и др.). Стоит отметить, что принятие решения о характере экономических отношений с заказчиком или потенциальным контрагентом зачастую зависит от психологии оценки риска уполномоченным сотрудником (представителем) предприятия или коллегиально с вынесением решения и согласованием в рамках стратегии управления сбытом и кредитной политики на предприятии.