Organizational aspects of the implementation of controlling system in retail chains with regional diversification

⟡ ⟡ ⟡

В настоящее время преобладающей формой функционирования ритейла в таких мегаполисах как Москва и Санкт-Петербург являются торговые сети. Высокий уровень конкуренции обуславливает достаточно активную экспансию федеральных торговых сетей на перспективные рынки городов Российской Федерации. В связи с этим представляется практически значимой разработка механизма внедрения системы контроллинга в корпоративных торговых сетях с дивизионально-региональной структурой. Прежде всего, следует определить наиболее значимые характеристики данного типа сетей, оказывающие наиболее сильное влияние на внедряемую систему контроллинга и сформулировать требования к самой системе, которые должны разрабатываться с учетом этих факторов.

ГРНТИ 06.71.15

Евгения Сергеевна Фунтикова – аспирант Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А.А. Курочкиной.

Статья поступила в редакцию 11.09.2015 г.

Для ссылок: Фунтикова Е.С. Организационные аспекты внедрения системы контроллинга в торговых сетях с региональной диверсификацией // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 5 (95). С. 155-159.

В настоящее время дивизионально-региональная организационная структура используется многими отечественными торговыми сетями. Примером могут служить X5 Retail Group, РИВ ГОШ и др. Особенностями таких компаний являются: значительные объемы товарооборота (более $300 млн в год), большая численность сотрудников (штат, как правило, превышает 1500 человек), широкий товарный ассортимент (например, в сетях, специализирующихся на парфюмерной продукции, количество номенклатурных позиций может превышать 15000 наименований). Отличительной их особенностью является ориентация на различные региональные рынки сбыта, каждый из которых имеет свою специфику и требует детальной проработки маркетинговой и ассортиментной политики. При этом конкурентная борьба, как правило, осуществляется с подобными федеральными сетями с аналогичным ассортиментом. Небольшие местные компании не могут составить им серьезной конкуренции, так как не обладают соответствующими ресурсами, и не имеют возможности поддерживать широкий ассортимент товаров. В таких сетях особое внимание уделяется действиям конкурентов на каждом потенциальном рынке.

При использовании дивизионально-региональной организационной структуры в таких компаниях возникают две наиболее острых проблемы: во-первых, происходит дублирование функций центрального офиса региональными дивизионами; во-вторых, каждый из региональных дивизионов заботится, в первую очередь, о своих интересах и часто представляет собой практически отдельное предприятие, никак не ориентированное на достижение общих целей организации. Следствием «выхода» отдельных региональных дивизионов из общей системы управления предприятием является разработка руководством этих дивизионов собственных моделей бизнес-процессов. Последние могут быть не только малоэффективными, но и способны оказывать отрицательное воздействие на результаты работы всего предприятия (например, введение увеличенных нормативов на время отгрузки). По нашему мнению, средством решения возникающих проблем является внедрение системы контроллинга, разработанной с учетом специфики конкретного торгового предприятия.

В рамках системного управления контроллинг должен обеспечивать стратегическую направленность управленческих воздействий на показатели и критерии, влияющие на результаты хозяйственной деятельности предприятий торговли. При организации системы контроллинга розничных торговых сетей, прежде всего, необходимо принять решение о создании службы контроллинга или передать функции контроллинга ряду структурных подразделений (финансовому отделу, экономическому отделу и др.) [3, 4, 12].

Наиболее общие требования к разрабатываемым системам контроллинга приведены на рисунке 1. После разработки основных требований к системе контроллинга необходимо определить ее организационную структуру. Прежде всего, принимается решение о том, какая структурная единица будет осуществлять контроллинг на предприятии (департамент, отдел, служба или просто один контролер [1]). На этом этапе также определяются функциональные и административные связи межу структурными подразделениями компании. Для рассматриваемого типа сетей наиболее приемлемой, с нашей точки зрения, является организационная структура системы контроллинга, при которой в центральном офисе сетевого предприятия торговли создается департамент (служба) контроллинга.

Целью департамента является осуществление контроллинга на предприятии [5]. В состав департамента контроллинга входят следующие отделы контроллинга: закупок; сбыта; финансового; логистики; маркетинга; персонала. Директор департамента контроллинга подчиняется генеральному директору (председателю совета директоров) предприятия, что обеспечивает оперативное принятие управленческих решений и своевременную постановку целей для департамента контроллинга. Директору департамента контроллинга подчиняются главы отделов департамента контроллинга, в ведении которых находятся сотрудники соответствующих отделов. Состав и численность сотрудников отделов контроллинга определяется исходя из целей, поставленных перед департаментом контроллинга. Узкая специализация отделов на конкретном направлении контроллинга обеспечивает более глубокое понимание проблем каждого из направлений соответствующего отдела, что позволяет разрабатывать новые инструменты контроллинга для каждого из них.

В каждом из региональных представительств компании находится региональный контролер, который обеспечивает организацию контроллинговой деятельности в рамках подведомственного региона. Региональные контроллеры административно подчиняются директору департамента контроллинга, а функционально – директорам региональных представительств, что позволяет региональным дирек- торам получать консультации и использовать контролера для решения различных проблем дивизиона. Административная связь с департаментом контроллинга обеспечивает связь дивизиона с центральным офисом, благодаря чему существует постоянное взаимодействие с центральным офисом и реализуется единая стратегия развития предприятия.

Факторы                                              Требования

Рис. 1. Взаимосвязь между факторами и требованиями к системе контроллинга

Информационную платформу разработанной системы контроллинга может формировать различное программное обеспечение [7, 9]. Внедрение в ERP-систему двух новых модулей – модуля контроллинга и модуля системы сбалансированных показателей, требует более детального рассмотрения принципов их функционирования. В ERP-систему информация попадает из двух источников: первый – ввод информации в ERP-систему сотрудниками предприятия, второй – поступление информации из внешних источников. Под внешними источниками информации понимается поступление данных от поставщиков или клиентов. Эта возможность может быть реализована в том случае, если бизнес-партенры компании используют аналогичные системы комплексного управления предприятием. Стандартные модули ERP-системы, как правило, не производят какой-либо дополнительной обработ- ки информации, а лишь используют ее при формировании стандартных отчетов. Таким образом, взаимодействие между хранилищем информации (базой данных) и стандартными модулями ERP-системы осуществляется по принципу «запрос-отчет» (пользователь запрашивает интересующий его отчет, а система автоматически его формирует) [2, 6, 8].

Функционирование модуля контроллинга и ССП-модуля (модуль системы сбалансированных показателей) осуществляется по более сложной схеме. При создании запроса сотрудниками департамента контроллинга в модуле контроллинга или ССП-модуле система формирует запрос в модуль формирования отчетов. В нем сотрудник предприятия выбирает все показатели, необходимые для принятия эффективного управленческого решения. Отличие модуля формирования отчетов от стандартного набора отчетов ERP-системы заключается в том, что он позволяет добавлять новые показатели, для расчета которых могут быть использованы как стандартные показатели ERP-системы, так и созданные специально, удовлетворяющие потребностям конкретного предприятия. Схема взаимодействия модуля контроллинга и ССП-модуля с ERP-системой представлена на рисунке 2.

-► Входящая информация

Запрос Отчет

Рис. 2. Схема взаимодействия модуля контроллинга и ССП-модуля с ERP-системой

В структуре отчетов обязательно должны содержаться плановые величины и допустимые отклонения. Лишь в этом случае можно добиться максимального эффекта от полученной информации. При использовании информации из модуля анализа данных имеется возможность осуществлять любой необходимый анализ. В этом случае пользователь может вводить в систему новые показатели, формулы их расчета и т.д. [10, 11, 13]. Наиболее существенным условием корректной работы модуля анализа данных, является наличие в системе исходных данных необходимых для расчета заданного показателя. Эти данные могут быть получены как из стандартных модулей ERP-системы, так и введены отдельно.