The role of social responsibility of business in ensuring the sustainable development of organizations

Проблемами устойчивого развития последние десятилетия ученые и практики занимаются как на уровне государственного, регионального управления, так и на первичном уровне – в производственных организациях. Понятие «устойчивое развитие» было предложено членами Международной комиссии по окружающей среде и развитию в 1987 году, когда под ним стали понимать такое развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности [1]. Понятно, что речь шла о бережном отношении к природным и биологическим ресурсам, сохранении экологии, проблемах окружающей

ГРНТИ 06.56.21

Андрей Леонидович Кузнецов – доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник Удмуртского филиала Института экономики УрО РАН; профессор Ижевского государственного технического университета им. М.Т. Калашникова.

Алексей Викторович Чечулин – доктор философских наук, профессор, профессор факультета социальных технологий Северо-Западного института управления РАНХиГС (г. Санкт-Петербург).

Сергей Николаевич Малявин – доктор философских наук, профессор, профессор кафедры социологии Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена (г. Санкт-Петербург).

Андрей Викторович Легостев – кандидат социологических наук, доцент, директор Института дополнительного образования Уральского государственного горного университета (г. Екатеринбург).

Статья поступила в редакцию 06.12.2021.

среды и т.д. Таким образом, был дан старт для развитых и развивающихся стран к бережному отношению ко всем видам ресурсов. По понятным причинам этот термин постепенно перекочевал в экономическую сферу на уровень организаций, так как именно от них во многом зависит решение этих глобальных проблем [2].

Несмотря на достаточно продолжительный период использования этого термина, спор среди ученых-экономистов продолжается до сих пор. Прежде всего, у исследователей нет консенсуса в понимании устойчивости экономического развития различных объектов. Можно говорить о существовании двух базовых подходов в понимании устойчивого развития:

• •    первый связан со стремлением уменьшить вредное воздействие промышленности на экосистему, сократить неразумное потребление природных ресурсов, рост неравенства в экономической и социальной сферах. Ряд авторов описывают эти явления через оценку уровня устойчивого развития по разным методикам для различных стран и регионов;

• •    второй подход под устойчивым развитием понимает способность экономических систем к само-воспроизводству, восстановлению после кризисных периодов и депрессий. В частности, К. Фостер в данном случае говорил о способности организации или экономической системы к выживанию в сложных условиях благодаря внутренним резервам, гибкости управленческих структур [3].

Цели устойчивого развития обычно формулируются как глобальные, при этом необходимо понимать, что большинство этих целей должны реализовываться на более низком уровне – на уровне предприятия, где они имеют более конкретные очертания. Большинство исследователей считает, что современные корпорации заинтересованы и реализуют программы устойчивого развития, ориентируясь на цели, связанные со стабильностью бизнеса, благополучием акционеров, привлекательностью для инвесторов, потребителей и работников, экологической ответственностью, высоким качеством корпоративного управления [4, 5, 6]. Исходя из целей организации формируются принципы устойчивого развития предприятия, которые можно сгруппировать в три блока: достижение конкурентного превосходства, повышение эффективности управления и учет интересов стейкхолдеров [7, 8].

Материалы и методы

Единый алгоритм понимания основных идей устойчивого развития и конкретные нормативные параметры, важные для руководителей российских предприятий, появились после принятия Национального стандарта Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 37101-2018 «Устойчивое развитие в сообществах. Система менеджмента», который вступил в действие в 2019 году [12]. В данном национальном стандарте, прежде всего, утвержден четкий понятийный аппарат, даны определения устойчивому развитию. Согласно национальному стандарту, устойчивое развитие (sustainable development) – это развитие, отвечающее текущим экологическим, социальным и экономическим потребностям и не ущемляющее возможностей будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности.

Целями устойчивого развития сообществ являются: привлекательность, сохранение здоровья и окружающей среды, адаптивность, разумное потребление, консолидация общества и благосостояние. Очевидно, что в соответствии с этими определениями должны формироваться цели и задачи конкретного предприятия. Важнейшим постулатом является утверждение, что «целью социальной ответственности является содействие устойчивому развитию», заданы три цели – экономический рост, социальная ответственность и экологическое равновесие, которые взаимозависимы и дополняют друг друга.

Настоящий стандарт рекомендован к применению любыми организациями нашей страны, следовательно, он применим и на уровне первичного звена управления – на производственном предприятии. По требованию стандарта для его реализации организация должна определить: заинтересованные стороны, которые соответствуют системе устойчивого развития в сообществах; требования этих заинтересованных сторон; какие из этих потребностей и ожиданий станут обязательствами организации по обеспечению соблюдения требований, и в дальнейшем войдут в план стратегического развития организации. Другими словами, в основе требований стандарта лежит т.н. «стейкхолдерский подход».

Более того, национальный стандарт предписывает разработать методику оценки влияния различных групп факторов на ее устойчивое развитие. При этом организация должна вести документированную информацию по целям устойчивого развития в разрезе групп факторов, определять их состояние и тенденции к изменениям.

Многие институты взялись за решение этой проблемы. В этой связи значительный интерес вызывают наработки А.В Колобова, кандидата технических наук, директора по развитию бизнес-системы ООО «Севергрупп», который предлагает использовать «Матрицу устойчивого развития промышленного предприятия» [13]. Предлагаемая методика заслуживает внимания и может быть применима, но существенным недостатком данного подхода, на наш взгляд, является невозможность измерения и сопоставления показателей с нормативами или ориентирами, к которым должен стремиться показатель, занесенный в План стратегического развития организации.

Результаты и обсуждение

Нами предлагается авторский подход к самой неоднозначной и мало изученной составляющей устойчивого развития организации – социальной, так как и экономическая, и экологическая составляющие достаточно хорошо описываются различными коэффициентами и показателями. Авторы предлагают, так как это предписано национальным стандартом, применить стейкхолдерский подход, т.е. определить все заинтересованные в деятельности организации стороны, определить их цели и описать эти цели через показатели. Мы выделяем 6 основных внешних групп стейкхолдеров и три группы внутренних. В отношении всех этих групп необходимо проводить расчеты по показателям, характеризующим их удовлетворенность и соответствие ожиданиям (рисунок 1).

Рис. 1 . Заинтересованные общественные группы (стейкхолдеры) и их социальные ожидания

Для достижения баланса необходимо в равной степени достигнуть удовлетворенности каждой из общественных групп, чтобы обеспечить эффективное и стабильное функционирование организации в долгосрочной перспективе. В описании этих ожиданий нет никаких трудностей, большинство из них описаны в курсе маркетинга и стратегического менеджмента, однако проблема состоит в том, чтобы найти базу для измерения этих показателей. Важным моментом формирования методики является возможность не только «оцифровать» ожидания каждой группы, но и найти элемент сравнения, чтобы оценить уровень отклонения от среднего по региону или отрасли. Именно этим страдают большинство предлагаемых подходов в оценке тех или иных явлений.

В нашем случае мы ставим перед собой задачу выявления и описания всех ожиданий стейкхолдеров, входящих в группу социальной ответственности бизнеса, научно обосновать нормативы или социальные ориентиры этих ожиданий, разработать и предложить нормативную базу для возможности сопоставления полученных результатов и получения интегрального показателя, определяющего уровень социальной ответственности бизнеса конкретного предприятия. Таким образом, на основе проведенного анализа можно предложить структуру методики оценки социальной ответственности бизнеса, представленную на рисунке 2.

Структура методики оценки социальной ответственности бизнеса

Работники организации

Достойное денежное вознаграждение. Соблюдение норм трудового права. Достойные и безопасные условия труда. Систематическое повышение квалификации работников.

Развитие персонала

Органы государственной власти и местного самоуправления

Полнота и своевременность выплаты налогов.

Обеспечение занятости населения.

Развитие объектов социальной инфраструктуры.

Охрана окружающей среды.

Решение проблем с трудоустройством инвалидов

Потребители

Бизнес-партнеры

Своевременность выполнения обяза тельств перед потребителями.

Обеспечение удовлетворенности потребителей по всем параметрам

Отсутствие просроченных обязательств перед кредиторами и поставщиками

Рис. 2. Структура методики оценки социальной ответственности бизнеса

Рис. 3 . Структура рейтинга социальной ответственности предприятий

Методика включает в себя 4 раздела, каждый из которых рассматривает ожидания определённой заинтересованной группы по всем направлениям выделенных в процессе анализа ожиданий. Как было отмечено выше, анализ работ по выявлению устойчивости развития различных объектов (региона, территории, организации) показывает, что показательно и информативно выглядят рейтинги составляющих этого процесса. Мы предлагаем структуру рейтинга социальной ответственности предприя- тия, который представляет собой два блока «Уровень социального развития предприятия» и «Уровень социальной политики». Такое деление необходимо для анализа процессов как внутри организации, за что отвечает первый блок, и изучение элементов социальной ответственности бизнеса во внешней среде, за что отвечает второй блок (рис. 3).

Кроме этого, опыт убедительно показывает, что расчеты показателей необходимо проводить в динамике, обычно от 3-х до 5-ти лет. В этом случае тенденции и тренды показывают корректное направление развития социальных явлений и событий. Вторым примером положительного опыта на предприятиях является то, что статистические данные удобно формировать в виде специальных документов, таких как «Социальный паспорт». В рамках данной работы мы также предлагаем структуру Социального паспорта, состоящего из двух разделов. Первый – «Социализация труда», в котором описаны производственные условия и культура производства. Второй блок – «Социальная инфраструктура» описывает возможности организации предоставлять дополнительные услуги при содействии объектов социальной инфраструктуры (рис. 4).

Социализация труда

Социальная структура коллектива

Условия труда и культурнобытовые условия

Оплата и дисциплина труда

1.1.    Изменение соци-ально-демографичес-кого состава работников. 1.2.    Совершенствование квалификационно-профессиональной структуры. 1.3.    Повышение общего профессионального образования. 1.4.    Подготовка и повышение квалификации кадров. 1.5.    Движение и текучесть кадров

2.1.    Состояние условий труда работников. 2.2.    Сани-тарнобытовые помещения. 2.3.    Общественное питание и бытовое обслуживание на производстве

3.1.    Оплата и премирование работников. 3.2.    Потери рабочего времени, вызванные нарушением трудовой дисциплины и общественного порядка

• 4.1.    Жилищные условия работников и обеспечение их детей детскими учреждениями.

• 4.2.    Лечебно

• 4.3.    Культурнопросветительные учреждения.

• 4.4.    Развитие физической культуры и спорта

оздоровительные учреждения.

Рис. 4 . Структура социального паспорта предприятия

Каждый раздел социального паспорта представляет собой несколько разделов, которые описываются показателями и коэффициентами. Более того, каждый показатель имеет научно-обоснованный норматив или социальный ориентир, показывающий степень отклонения от нормального или среднего показателя. Преимуществом данной методики является то, что она не просто фиксирует динамику того или иного показателя, а сравнивает его с научно-обоснованными нормативами или ориентирами.

Например, показатель текучесть кадров является «лакмусовой бумажкой» социального благополучия предприятия, и есть нормы для различных категорий работников организации, причем эти нормы меняются в зависимости от размера предприятия. Так, например, 3-5% считается нормой текучести кадров, которая не приведет к негативным явлениям, предельная норма для небольших предприятий – 12%, а для крупных – 15%. В советской экономике оптимальным значением этого показателя являлся уровень в 7% текучести кадров, который способствовал обновлению кадров и препятствовал старе- нию кадрового состава. В этом случае происходит постоянное омоложение кадров и сохраняется стабильность коллектива [16].

Или, например, возникает вопрос: Какое должно быть соотношение заработной платы руководителя (наемного менеджера, не собственника) к средней заработной плате на предприятии? Известно, что в бюджетной сфере принято «Положение об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений», утвержденное Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583, где определяется кратность 1 к 8, а пришло это соотношение из практики западных компаний, не бюджетных, а коммерческих.

При этом необходимо понимать, что речь идет о ежемесячном вознаграждении. Понятно, что западные менеджеры получают основной доход по финансовым результатам за квартал или год в виде бонусов или других вознаграждений (если они наемные менеджеры) или дивидендов (если они владельцы акций этих компаний). В России есть наемные менеджеры, которые каждый месяц получают по 100 млн руб., в то время как в этой организации средняя заработная плата составляет 110 тыс. рублей в месяц, т.е. соотношение составляет 900 с лишним раз, рекомендованное соотношение превышено более чем в 100 раз. В российской действительности такое возможно, а в западных компаниях это соотношение, как правило, строго соблюдается, так как за этим зорко следят профсоюзы, да и сами менеджеры.

Понятно, что в рамках статьи невозможно осветить все нюансы предлагаемой методики, поэтому мы рассматриваем эту публикацию как возможность обратить внимание на рассматриваемые проблемы и приглашаем коллег к сотрудничеству, тем более что мы продолжаем развивать эту проблематику и приступили к разработке методик оценки устойчивости организации по другим направлениям.

Заключение

Подводя итог рассмотрению проблемы, можно резюмировать: анализ эффективных программ социальной ответственности организаций, на наш взгляд, должно быть основано на анализе стратегии социального развития и социальной политики предприятия.

Благодарности

Статья подготовлена в соответствии с Программой фундаментальных научных исследований государственных академий наук и планом НИР Института экономики Уральского отделения РАН на 20212023 гг. по теме: «Методология инновационного развития регионально-ориентированных систем в условиях нестабильной экономической конъюнктуры» (№ 0327-2-21-0009).