Strategic planning as a method of developing the production potential of an enterprise

Cоциально-экономическое положение, которое сформировалось сегодня в стране, говорит о слабом техническом уровне промышленного производства, что является барьером для развития экономики.

ГРНТИ 06.71.03

Ануш Генриховна Айрапетова – доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Владимир Владимирович Корелин – доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Гогола Гиаевна Мепория – аспирант кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Статья поступила в редакцию 18.04.2021.

Структурный кризис проявляется в недостаточной загрузке производственных мощностей, а также увеличении физического и морального износа основных фондов. Производственные мощности оказывают большое значение на данный кризис. Предприятия, чаще всего, обходясь существующими результатами, не рассчитывают имеющиеся резервы использования производственных мощностей. Устаревшие мощности, в свою очередь, увеличивают затраты предприятий, тем самым препятствуя экономии производственных издержек.

В связи с этим, производственная мощность рассматривается как фактор улучшения результатов деятельности предприятий. Мощности, в свою очередь, также могут и сокращаться, причиной тому может являться износ оборудования, сокращение часов работы оборудования, увеличение трудоёмкости продукции и завершение лизинга оборудования. Наряду с вопросами управления производственными мощностями, стоят вопросы совершенствования пропускной способности, характеризующей предельный выпуск продукции, применимый к функционированию оборудования, агрегата, станка (группы станков), цеха, участка, предприятия [1].

Экономическое представление производственной мощности – необходимый инструмент планирования промышленного производства. Можно сказать, это потенциальная возможность валового выпуска промышленной продукции. Важными задачами анализа производственной мощности являются [2]:

• 1)    мониторинг изменений количественных показателей, которые характеризуют производственную мощность и использование оборудования;

• 2)    мониторинг выполнения плана наращивания производственных мощностей;

• 3)    обнаружение фактических факторов изменений мощностей по масштабу и по уровню использования;

• 4)    обнаружение структурных изменений в мощностях, нарушений сопряженности синхронических производств основного и вспомогательного производства;

• 5)    обнаружение степени недоиспользования и недозагрузки мощностей и выявление причин;

• 6)    мониторинг обоснованности планового производства продукции по показателям использования производственных мощностей.

Итак, производственная мощность (ПМ) – это максимальный выпуск продукции предприятия. На нее оказывают влияние многие факторы, такие, как: качество продукции, ассортимент, номенклатура и т.п., но большей частью ПМ зависит от функционирования оборудования. При неполадках с ним мощность сокращается, что влияет на производство продукции. Можно сделать вывод, что ПМ не постоянна, и есть определенные факторы, из-за которых она меняется. При определении ПМ предприятия учитывается мощность основных производственных единиц. Если же таких единиц несколько, то расчет производится по тем из них, которые выполняют наибольший объём работ. Производственная мощность важна для анализа деятельности предприятия, так как позволяет выявить недочеты и при необходимости устранить либо исправить их.

Методология исследования

Разработка стратегического плана – это первый шаг и жизненно важный подход, который должен выдерживать жесткую конкуренцию на рынке и улучшать бизнес компаний. Авторы провели подробную процедуру разработки стратегического плана для компаний, относящихся к отрасли промышленного производства, с использованием как количественного, так и качественного анализа на различных уровнях, с целью изучения возможности использования инструментов и методов стратегического планирования для развития производственного потенциала.

Авторами были изучены и применены следующие методы. Модель Портера используется для определения конкурентной среды компаний. Анализ PEST используется для анализа внешней среды компаний. EFEM используется для визуализации и определения приоритетов внешних угроз и возможностей компаний. Для преодоления недостатков предыдущих инструментов количественный SWOT-анализ в сочетании с GSM используется для определения стратегий производственных компаний, расположенных в развивающихся странах. Для оценки возможных стратегий используется матрица количественного стратегического планирования (QSPM).

Основные результаты

Стратегическое управление широко используется всеми предприятиями для выживания в агрессивной рыночной конкуренции. Процесс стратегического планирования рассматривается как объективный, логический, системный подход к принятию основных решений в организации [3], в том числе в отношении производственных мощностей. Это позволяет принимать эффективные решения в условиях неопределенности. Процесс стратегического управления состоит из трех этапов: разработка стратегии, осуществление стратегии и оценка стратегии [6].

Модель Портера – инструмент, используемый для выявления конкурентной среды компании. Это матрица, которая учитывает ряд конкурентных сил, которые представляют собой угрозу для новых участников: интенсивность соперников; угроза использования заменителей; переговорная сила покупателей; переговорные полномочия поставщиков [8, 9]. Авторами был проведен анализ применения матрицы Портера для анализа промышленного потенциала производственных предприятий Санкт-Петербурга (были использованы открытые данные по ПАО «ОМЗ», ПАО «Силовые машины», Ленинградскому механическому заводу им. К. Либкнехта (ЛМЗ), Севкабелю). Данные конкурентных сил представлены в таблице 1 с последующим анализом.

Таблица 1

Анализ по матрице Портера производственного потенциала промышленных предприятий Санкт-Петербурга (2020 год)

Показатель	Слабое – высокое присутствие
Соперничество между конкурирующими фирмами (в среднем = 3,33)
Большое число конкурентов	1	2	3	4	5
Конкуренты относительно равны по размерам и возможностям	1	2	3	4	5
Спрос снижается	1	2	3	4	5
Снижение цен является обычным явлением	1	2	3	4	5
Переключение бренда – это просто	1	2	3	4	5
Барьеры для ухода с рынка высоки	1	2	3	4	5
Фиксированные затраты высоки	1	2	3	4	5
Продукты с долгим сроком эксплуатации	1	2	3	4	5
Конкурирующие предприятия отличаются друг от друга стратегиями	1	2	3	4	5
Слияния и поглощения являются обычным явлением	1	2	3	4	5
Потенциальный выход на рынок новых конкурентов (средний показатель = 3,2). Легкость получения эффекта масштаба	1	2	3	4	5
Простота приобретения технологий и специализированных ноу-хау	1	2	3	4	5
Простота получения необходимого опыта	1	2	3	4	5
Отсутствие лояльности клиента	1	2	3	4	5
Репутация предприятия имеет большое значение	1	2	3	4	5
Требования к капиталу низкие	1	2	3	4	5
Наличие адекватных каналов распределения	1	2	3	4	5
Удобство политики государственного регулирования	1	2	3	4	5
Простота доступа к сырью	1	2	3	4	5
Легкость владения патентами	1	2	3	4	5
Потенциальная насыщенность рынка	1	2	3	4	5
Потенциальное развитие заменителей (среднее значение = 1,50). Снижение относительной цены заменителей	1	2	3	4	5
Стоимость коммутации потребителей снижается	1	2	3	4	5
Попадание продуктов на рынок	1	2	3	4	5
Строгие планы фирм по проникновению на рынок	1	2	3	4	5
Переговорные полномочия поставщиков (в среднем = 2,25)	1	2	3	4	5
Редкость замещающего сырья	1	2	3	4	5
Высокая стоимость переключения сырья	1	2	3	4	5
Обратная интеграция используется редко	1	2	3	4	5
Покупательная способность потребителей (в среднем = 4,00)	1	2	3	4	5
Простота доступа к оборудованию	1	2	3	4	5
Высокая значимость износа	1	2	3	4	5
Продукция является стандартом	1	2	3	4	5

Анализ конкурентной среды показывает, что компания сталкивается с 3 видами конкурентных сил: высокая значимость оборудования (5,00/5,00); потенциальный выход новых конкурентов (5,00/5,00); соперничество между конкурирующими фирмами (3,33/5,00). Потребители оказывают огромное влияние на конкурентоспособность компании, поскольку количество покупателей велико, но большая их часть ориентирована на долгосрочность продукции с гарантией и сервисным обслуживанием машин и оборудования. Сила переговоров слаба из-за существования на рынке различных производителей, связанных с длительным циклом производства, даже несмотря на большой размер сегмента рынка.

Из результатов анализа видно, что компания должна уделять пристальное внимание своим конкурентам, чтобы сохранить свою долю на рынке. Еще одной конкурентной силой, на которую предприятиям нужно обратить внимание, является высокая значимость износа. Это связано с большим количеством старого оборудования, излишними объектами на предприятии, не относящимися к основному виду деятельности.

Следующим инструментом, который авторы применили, является EFEM. Матрица оценки внешних факторов (EFEM) – это матрица, анализирующая текущие бизнес-условия. EFEM – инструмент для визуализации и приоритизации внешних угроз и возможностей компании [4, 5, 9]. Он обобщает и оценивает всю экономическую, политическую, социальную, технологическую и конкурентную информацию, связанную с компанией. Первым шагом в получении EFEM является определение списка ключевых внешних факторов, затем присвоение веса каждому фактору в диапазоне от 0 (не важно) до 1 (очень важно), после чего каждому фактору присваивается оценка 1-4, чтобы указать, насколько эффективно текущие стратегии фирмы реагируют на фактор, затем умножается вес каждого фактора на его рейтинг, чтобы определить взвешенный балл, и как итог, суммируются взвешенные баллы.

Для оценки потенциала производственных мощностей по промышленным предприятиям Санкт-Петербурга выбраны 15 факторов. Коэффициенты, их вес и оценка представлены во внешней матрице оценки факторов, как можно видеть в таблице 2. Анализ результатов показывает, что влияние на культуру клиентов и сотрудников является одним из наименее эффективных внешних факторов, влияющих на производственный потенциал. Кроме того, воздействие различных экономических санкций оказывает среднее воздействия на промышленность. С другой стороны, мы видим, что малый рынок является основным внешним фактором, который может ограничить развитие компании.

Таблица 2

Анализ по матрице EFEM производственного потенциала промышленных предприятий Санкт-Петербурга (2020 год)

Код	Факторы	Вес	Ранг	Средневзвешенная оценка
Возможности
1	Эффект наличия производственной базы	0,8	4	3,2
2	Эффект интеллектуального капитала специалистов	0,6	3	1,8
3	Малый размер рынка	0,41	2	0,82
4	Тенденция роста отрасли промышленных товаров	0,56	3	1,68
5	Экономические санкции	0,35	2	0,7
6	Коэффициенты импорта/экспорта	0,32	2	0,64
7	Уровень безработицы в стране	0,11	1	0,11
8	Государственный регулятор	0,26	3	0,78
9	Рост потенциальных потребителей в регионе	0,78	3	2,34
Угрозы
10	Повышение налогов	0,67	3	2,01
11	Наличие приемлемых кредитов/кредитных форм	0,45	1	0,45
12	Новые технологические тенденции в промышленности	0,67	3	2,01
13	Эффект распределения	0,27	1	0,27
14	Устаревания оборудования	0,7	4	2,8
15	Недоступность сырья	0,81	4	3,24
	Общее количество			22,85

Анализ результатов показывает, что влияние на культуру клиентов и сотрудников является одним из наименее эффективных внешних факторов, влияющих на производственный потенциал. Кроме того, воздействие различных экономических санкций оказывает среднее воздействия на промышленность. С другой стороны, мы видим, что эффект недоступности сырья является основным внешним фактором, который может ограничить развитие компании.

Обсуждение

Для выявления сильных и слабых сторон системы управления компанией выполняется внутренний аудит [7, 9]. Внутренний аудит предприятия включает такие инструменты, как управление, маркетинг, производство/эксплуатация, информационная система управления и информационная система. Что касается производственного аудита, то было установлено, что промышленные предприятия в отношении повышения производственных мощностей не имеют четких целей, задач, стратегий, выделенных ресурсов и заявлений о задачах или видении.

Они не анализируют производственную структуру в привязке к целям стратегического планирования, описаний процессов, спецификаций производственных функций, системы вознаграждений или систем обучения. Мотивация работников умеренная. Системы управления финансами, продажами и запасами планируются в отрыве от производственных процессов. Кроме того, отсутствуют эффективные системы компьютерного и производственного контроля. Производственный аудит показывает, что для роста производственного потенциала необходимо разработать систему стратегического планирования, позволяющая учитывать как внешние угрозы, так и внутренние возможности.

Процесс стратегического планирования заключается в определении направления, в котором предприятие собирается развивать свой производственный потенциал. Он включает в себя определение общих целей и конкретных этапов. Как и в случае с любой другой деятельностью, сам процесс стратегического планирования требует тщательного управления. Обязанности и ресурсы должны быть распределены между субъектами, и мониторинг и контроль должен присутствовать на всех этапах.

Ресурсное обеспечение развития производственного потенциала должно регулироваться в отношении всех его элементов: как сырьевого, материального, так и человеческого и финансового. Критерии соответствия ресурсов требованиям определяются самим предприятием. Не существует правильного или неправильного способа организовать сам процесс стратегического планирования, несмотря на наличие базовых, стандартных инструментов и методик, они должны быть адаптированы под особенности не только отрасли, но и самого предприятия. При этом процесс должен быть прозрачным и гибким, позволяющим учитывать изменения как во внешней, так и во внутренней среде, своевременно вносить изменения в процесс планирования.