Theoretical platform of strategic planning high-tech enterprises

⟡ ⟡ ⟡

В настоящей публикации автор обращается к современной научной дискуссии по вопросу выбора методологической и методической базы стратегического планирования высокотехнологичных предприятий. Автор не оригинален в постановке поисковой задачи. Ряд зарубежных ученых: Dernis H. [14], Lawless M.W. [17], McGrath M.E. [19], – указывают на «невозможность стратегирова-ния … в отношении продукции (высокотехнологичного сектора) на основе традиционных инструментов и методов».

Российские ученые также предлагают ряд методов стратегического планирования, модифицированных для высокотехнологичных отраслей. В частности, Дудник Т.А. [4] обобщает методологические подходы стратегического планирования для промышленности, а Самарин И.В. [9] исследовал ключевые факторы формирования стратегической конкурентоспособности промышленно-

ГРНТИ 06.39.41

Сергей Александрович Белов — генеральный директор Российского института радионавигации и времени (г. Санкт-Петербург).

Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А.А. Алексеева.

Статья поступила в редакцию 10.11.2015 г.

Для ссылок: Белов С.А. Теоретическая платформа стратегического планирования высокотехнологичных предприятий // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 6 (96). С. 92-99.

сти. Бабкин А.В. [3] предлагает корректировку «инструментария» стратегического планирования с акцентом на «механизмах устойчивого развития промышленности». Панов Д.В. и Анфимова М.Л. [7] видят способ планирования, построенный на инновационной стратегии, перспективной программе НИОКР, научно-технического развития. Алексеев А.А. [1] предлагает формирование стратегии с учетом потенциала промышленного кластера, а Фомина Н.Е. [10] с учетом циклов консолидации отраслей.

Несмотря на выраженную полноту понимания научной задачи и ряд предложений по совершенствованию методов стратегического планирования, современный академический базис обладает рядом недостатков:

• 1.    Ряд предложенных методов слишком «заужен» (специфика ситуационная, характерна текущей рыночной позиции) по отношению к отдельным отраслям и комплексам. Они не могут быть перенесены на высокотехнологичный сектор в целом, представлены как академическая платформа;

• 2.    Отсутствует привязка к методологическим школам стратегического планирования. Подходы заявляются «методом», «алгоритмом» без привязки к теоретической платформе, дающей основание для академического обобщения;

• 3.    Не сформулированы критерии выбора школ и (или) методов, основанных на исследовании специфики высокотехнологичных промышленных предприятий.

Сформулированные недостатки позволяют сфокусировать научную задачу: критериальный анализ методологических школ стратегического планирования. В качестве критериев принимаются выявленные [5] специфические характеристики высокотехнологичного сектора, которые можно интерпретировать следующим образом:

• 1.    Глобальные географические границы («границы») отрасли, рынков потребления. Отсутствует возможность «нишевого», регионального позиционирования высокотехнологичной продукции. Моральная новизна инновационного решения рассматривается на мировом уровне;

• 2.    Лидерская модель («модель») организации отраслей (доминирующая, более 20% доля единичного предприятия-лидера), входной барьер создается технологическим стандартом;

• 3.    Инвестиции в НИОКР («НИОКР») определяют конкурентоспособность высокотехнологичной продукции;

• 4.    Высокая длительность инвестиционного цикла («цикл»), при диспропорции продолжительности этапов НИОКР (80%) и диффузии.

Предложенная база критериев выражает внешние принципы развития высокотехнологичных рынков и внутренние, технологические условия устойчивого долгосрочного развития профильных промышленных предприятий. Что позволяет провести критериальный анализ методологических подходов к стратегическому планированию с позиции потенциала выражения экономического профиля высокотехнологичных промышленных предприятий.

Современная методология стратегического планирования представлена 10-ю научными школами, названия школ (имена собственные, введены в работах Минцберга Г. и др. [6]) в настоящее время устойчиво употребляются в научной литературе по стратегическому менеджменту. Научная дискуссия (2000-2015 гг.) расширила и уточнила теоретические принципы построения методов в рамках школ, но не предложила расширения их состава. Это позволяет рассуждать о законченном поле выбора методологической базы стратегического планирования. Современные научные школы стратегического планирования, их наиболее цитируемые представители и методологические принципы в авторской интерпретации представлены в табл. 1.

Сформулированный автором методологический принцип научных школ (табл. 1) позволяет понять результаты критериального анализа (табл. 2) применимости методологии стратегического планирования к высокотехнологичному сектору. В таблице использованы обозначения: «+» – полностью соответствует; «-» – полностью не соответствует; «+/-» – частично соответствует; «Р» – реактивная стратегия; «А» – активная, проактивная стратегия. Анализ построен на выявлении соответствия методологических принципов школ 4-м вышезаявленным критериям. Оценка дихотомная, а «частичное соответствие» следует интерпретировать как выявленный автором потенциал модификации принципов школы в целях синтеза искомых методов.

Автор не видит целесообразным обсуждение в настоящем контексте причин несоответствия критериям отклоненных в анализе школ, это очевидно при сопоставлении критериев и раскрытых методологических принципов (табл. 2). Но важно отметить в качестве общего научного положения, что наибольшее соответствие критериям показывают школы с активным типом стратегии («А», «Тип», табл. 2). Школы, подразумевающие «форматирование рынков», конкуренцию на основе стандартов потребления действительно соответствуют выдвинутым критериям 1 и 2. Реактивные стратегии («Р»), строящиеся как «ответ», реакция на изменения рынков, не рассматривают в качестве целеполагания глобальное лидерство. В целом, критериальный анализ (табл. 2) обнаруживает возможность применения методологии школ «позиционирования» и «культуры» в целях построения методов стратегического планирования высокотехнологичных промышленных предприятий. Первая соответствует полностью, вторая – формально имеет потенциал модификации по критерию «цикл».

Современные методологические школы стратегического планирования, их представители и базовые принципы

Таблица 1

Школа	Представитель школы	Методологический принцип в авторской интерпретации
«Дизайна»	Kristensen Н.P., 2010 [16]	Построение стратегии «созидательным мышлением» на базе оценки ситуационных возможностей предприятия. SWOT и PEST анализ является базовым, классическим методом школы
«Планирования»	Ансофф И., 1999 [2]	Использование формальной логики, экономикоматематического моделирования в оценке долгосрочных перспектив исходя из ретроспективы развития и внешних возможностей. Стратегия предприятия – совокупность единичных программ развития по функциям предприятия
«Позиционирования»	Портер М., 2015 [8]	Формирование позиции (или их смена) по отношению к конкурентам и потребителям. Ограниченный набор конкурентных моделей поведения «лидерство по издержкам», «дифференциация» и т.п.
«Предпринимательства»	Шумпетер И., 1912 [13]	Использование «провидческого таланта предпринимателя», лидера предприятия в формализации картины возможного будущего. В основе «право на интуицию» инвестора, владельца предприятия
«Когнитивная»	Lyles M.A., Baird I.S. и др., 1993 [18]	В основе методологии познавательный процесс, построенный на объединении знаний и видения «будущего» заинтересованным коллективов
«Обучения»	Nelson R., Winter S.G., 1982 [21]	Стратегия построена на перманентном переосмыслении, гибкости позиции на рынке «самообучающейся организации». Допускает непрерывный пересмотр, гибкость в формировании стратегических ориентиров
«Власти»	Pettigrew A.М. и др., 2000 [22]	В основе – переговорный процесс создателя стратегии с основными «игроками» рынка, ключевыми потребителями (предприятиями)
«Культуры»	Huff A.S., Reger R., 1987 [15]	Формирование мотивированного внутренней «организационной культурой» коллектива, нацеленного на долгосрочное сотрудничество с организацией. Цель коллектива – вывод инноваций, технологических стандартов, формирующих архетипы потребительского поведения
«Внешней среды»	Ханнан М., Фримен Дж., 2004 [11]	Создание стратегических механизмов, обеспечивающих ситуационную, операционную реакцию – позиционирование в ответ на актуальные и тенденциозные изменения внешней среды
«Конфигурации»	Miles R.E., Snow C.C., 2004 [20]	Поиск периодов и содержания трансформации (смены) производственной функции предприятия

Таблица 2

Критериальный анализ применимости методологических школ стратегического планирования к высокотехнологичному сектору, с обозначением вектора активности «типа»

Тип	Школа	Критерии
		«границы»	«модель»	«НИОКР»	«цикл»
Р	«Дизайна»	+	-	+/-	-
Р	«Планирования»	-	-	+	+
A	«Позиционирования»	+	+	+	+
A	«Предпринимательства»	+/-	+/-	-	-
Р	«Когнитивная»	-	-	+/-	-
Р	«Обучения»	-	+/-	-	-
А	«Власти»	+/-	+/-	+/-	-
A	«Культуры»	+	+	+	+/-
Р	«Внешней среды»	-	-	-	-
Р	«Конфигурации»	+/-	-	+/-	+

Обратим внимание, что школа «культуры» была синтезирована в рамках исследований [15] потенциала долгосрочного развития крупных предприятий обрабатывающей промышленности. В его основе принцип (1) самоорганизации коллектива с долгосрочной мотивацией на основе общей «корпоративной культуры». Внутренний фактор – «культура» обеспечивает реализацию внешней функции: (2) «формирование и продвижение архетипов потребительского поведения». Это соответствует общей логике конкуренции на высокотехнологичных рынках: лидерство предприятия через позиционирование глобального технологического стандарта. Архетип следует понимать как сформированный на основе стандарта паттерн потребительского поведения. А принцип (3) стратегического целеполагания на основе «диффузии инновационных предложений» хорошо согласуется с критерием требований инвестирования в НИОКР, обеспечивающих формирование перспективной программы нововведений предприятия. Школа культуры имеет понятную методологию, проверенную в системах стратегического менеджмента крупных высокотехнологичных предприятий, а ее теоретические принципы четко отражают цепочку взаимосвязи: коллектив – организация – инновации – технологические стандарты – глобальное лидерство.

К сожалению, методология школы «культуры» не подразумевает динамическую компоненту. Длительность инвестиционного цикла формирования инновационного продукта (процесса) определяет необходимость оценки, сопоставления конкурентной позиции предприятия на этапах долгосрочного развития. Методологические принципы декларируют лидерскую позицию организации, коллектива безотносительно возможностей конкурентов, потенциала инновационных прорывов. Как показывает ретроспектива развития рынков высоких технологий [15] прорывные инновации становятся возможными как раз при «засыпании» традиционных лидеров, потери ими критичности рыночной позиции, уровня потребительской привлекательности и моральной новизны продукции, недооценки потенциала малого и среднего бизнеса. Тем не менее, привлекательность методологии школы для крупного бизнеса сохраняется, в частности, как известно автору, ее используют в стратегическом планировании крупные приборостроительные высокотехнологичные предприятия: «Apple», «TDK», «3M», «IBM», «Sony» и другие.

Данные предприятия как раз и являются «единичными лидерами» за счет формирования долгосрочно мотивированных «команд», вводящих «архетипы потребления», технологические стандарты отраслей. Но применение методологии школы для предприятий, не входящих в тройку лидеров, соревнующихся за доминирование стандарта на ранних этапах эволюции отраслей, невозможно. Отсутствуют методологические принципы и методы, позволяющие соотносить конкурентные позиции и выстраивать динамическую перспективу развития слабых «игроков» относительно лидеров. А с учетом ситуационной слабости экономической позиции национальных высокотехнологичных отраслей, ограниченности продуктов, в которых российские предприятия являются мировыми лидерами, применение методологии «культуры» видится неоптимальным. Необходима методология, позволяющая оценить конкурентную позицию и выстроить стратегию в согласии с основными факторами соперни- чества отрасли. Данному требованию хорошо отвечает методология школы «позиционирования». Ее теоретический принцип (позиционирование по отношению к отрасли, ее лидерам, технологическим стандартам) согласуется со всеми выдвинутыми критериями. Для понимания применимости школы «позиционирования» к высокотехнологичному сектору автор приводит общий анализ соответствия методологических школ стратегического планирования в табл. 3.

Генезисом методологии «позиционирования» определяется «военная школа стратегий» (Минц-берг Г., 2000). Наиболее ярким методологическим идеологом школы является Портер М. Ее базовую логику можно выразить как «занятие» оптимальной стратегической позиции по отношению к «противнику», конкурентам. Методологический принцип формулируется как перемещение от текущей (сегодня) к оптимальной конкурентной позиции (перспективе). Этот принцип вполне отвечает критериям 1 и 2: формирование лидерской модели в глобальном конкурентном поле.

Предметом стратегического позиционирования определяются: (1) предприятие в целом; (2) продуктовые направления или бизнес-единицы, их формирующие; (3) отдельные продукты или проекты. Предмет планирования отвечает критериям 3, 4: объекты капиталовложений в НИОКР – высокотехнологичные разработки и циклы инвестирования отдельных продуктов (инноваций). Видится четкое соответствие методологических принципов школы позиционирования критериям, выражающим институциональный профиль высокотехнологичных отраслей. Соответственно, научным результатом критериального анализа является обоснование оптимальности методологического базиса школы «позиционирования» для стратегического планирования в высокотехнологичной промышленности.

Таблица 3

Общая оценка применимости к высокотехнологичному сектору методологических школ стратегического планирования

Школа	Применимость в соответствии с критериями
«Дизайна»	Не применимы в силу методологического основания – построение стратегии от позиции предприятия «как есть», без учета сложившихся лидеров и технологических стандартов конкретного сектора высоких технологий. Исходными являются либо качественная оценка сложившейся ситуации (школа «дизайна»), либо количественное исследование ретроспективы развития «планирования»)
«Планирования»
«Позиционирования»	Наиболее удачная методологическая платформа, в силу соответствия специфических черт высокотехнологичного сектора основной парадигме – позиционирование по отношению к отрасли, ее лидерам, технологическим стандартам
«Предпринимательства»	Не применимо в силу масштаба (размерности) высокотехнологичных организаций. Школа показывает свою эффективность для малого и среднего частного бизнеса, как правило, при единоличном владении предпринимателем
«Когнитивная»	Не возможно, в силу долгосрочного характера инвестиций в НИОКР высокотехнологичного сектора. Сходность школ «когнитивной» и «обучения» состоит в опоре на «мотивированный коллектив предприятия, имеющий долгосрочную заинтересованность» в развитии предприятия. Не совпадает горизонт планирования и срок профессиональных контрактов ключевых специалистов в высокотехнологичном секторе
«Обучения»
«Власти»	Не применимо для долгосрочного планирования, в силу тактического видения участников переговоров
«Культуры»	Сложно применимо. Может быть использовано только транснациональными корпорациями, имеющими высокий уровень доминирования на мировых рынках – наличие стартовой лидерской позиции.
«Внешней среды»	Не соответствует: рынок высоких технологий формирует внешнюю среду, задает стандарты потребления
«Конфигурации»	Не применимо в силу краткости жизненного цикла высокотехнологичной продукции

Рассмотрим современные методы, синтезированные на базе школы позиционирования. Методы «позиционирования» очень популярны и известны в академической и практической среде, достаточно назвать «матрицу БКГ» (рис. 1) или «матрицу конкурентных стратегий Портера» (рис. 2).

Рис. 1. Матрица БКГ: позиции и п е рспективы б изнес единиц АО «РИР В » в 2020 год у

Теори я построения позиционных матр и ц хорошо обобщена в работах по стратег и ческому менеджмен т у. Популярность обу с ловлена п р остотой, н а глядность ю и объект и вностью сопоставления позиций к онкурентов (продукто в ) и отрасл е вых тенде н ций. То ес т ь, на фоне « мезо- тен д енций объективна позиция микро- предмет а позицион и рования ( п редприяти я , продукто в ого напра в ления)» [10]. Методы строятся на двух вект о рных мат р ицах, выд е ляющих к в адранты в соответствии с количественными шкалами. Вектора р а ссматрива ю тся как основные вне ш ние и вн у тренние ф а кторы конкуренции в отрасли, имеющие по т енциал ко л ичественной интерпре т ации. Каж д ый из ква д рантов выражает уни к альную (позитивную и ли негати в ную) «позицию» в от р асли (пре д приятии), а перспектива перемещ е ния между квадранта м и рассмат р ивается ка к стратегическое целе п олагание. Н аиболее популярны е матричные методы, сформирова н ные в рам к ах школы позициони р ования ст р атегического менеджм е нта, сведены автором в табл. 4 и р аскрыты по содержан и ю векторо в .

Рис. 2. Стратегическое (202 5 ) позицион и рование АО «Завод Нав и гатор» и АО «РИРВ» в мировом приборостроительном с е гменте (раз р аботки и пр о изводители OEM модул е й и аппарат у ры н а его базе координатно-в р еменного и ч астотного о б еспечения к осмическог о и (или) наз е много базирова н ия на матри ц е конкурентных стратег и й Портера М .

Таблица 4

Наиболее популярные матричные методы, сформированные в рамках школы позиционирования стратегического менеджмента

Метод	Описание векторов
Матрица БКГ	Роста рынка
	Рыночная доля предприятия
Матрица конкурентных стратегий Портера М.	Размер целевой группы
	«Источники конкурентных преимуществ»
«Шахматная доска» А.Т. Kearney	Предсказуемость горизонта планирования
	«ДНК предприятия»
Матрица Купера	«Привлекательность отрасли»
	«Сила бизнеса»
Матрица ShellDPM	«Привлекательность» отрасли
	«Конкурентоспособность»
Матрица HoferSchendel	«Конкурентная позиция»
	«Стадии развития рынка»
Матрица ADL	«Стадия жизненного цикла отрасли»
	«Относительное положение на рынке»
Матрица GE	«Сравнительная привлекательность рынка»
	«Конкурентоспособность»

Примечание : кавычками выделены вектора, имеющие неочевидную структуру интерпретации.

Обратим внимание, что разработчики матриц в большинстве случаев стараются построить комплексные вектора, оперирующие качественными, экспертными оценками или комплексными индексами. Например, «привлекательность отрасли», «сила бизнеса», «ДНК предприятия» и др. Это, с одной стороны, упрощает процесс синтеза стратегии пользователями метода – экспертная оценка начального и перспективного квадрантов. А с другой стороны, «вносит существенную неопределенность в силу субъективности понимания экспертами позиций, выражаемых квадрантами» [12].

Результаты применения автором традиционных методов матричного позиционирования для высокотехнологичных предприятий АО «РИРВ», АО «Завод Навигатор» не однозначны. Представленные матрицы выражают, с позиции субъективно экспертной оценки, перспективную целевую позицию как предприятий (рис. 2), так и их бизнес единиц (рис. 1). И эта позиция вполне конкурентоспособна и достижима в стратегической перспективе. Но предложенные вектора матриц не раскрывают квали-метрических требований к факторам производства ни в долгосрочной перспективе, ни на промежуточных (среднесрочных) этапах развития высокотехнологичных предприятий.

Проведенный анализ дает автору основание для научного обобщения недостатков традиционных методов школы «позиционирования» с точки зрения их применения в стратегическом планировании высокотехнологичных промышленных предприятий:

• 1.    Методологическое упрощение в целях роста популярности инструмента, редуцирование теоретической целостности метода. Взаимосвязь векторов, выражающих факторы конкурентоспособности, не доказывается разработчиками;

• 2.    Низкая экономическая объективность векторов (экспертные оценки «конкурентоспособности», «привлекательности» отрасли и т.п.). Это создает квалиметрическую неопределенность формируемой перспективной «позиции» предприятия;

• 3.    Невозможность выделения в традиционных матричных методах среднесрочных задач и операционных мероприятий, позволяющих синтезировать дорожные карты реализации стратегии.

Сформулированные недостатки традиционных методов позволяют формализовать направления развития методического базиса школы «позиционирования» в отношении высокотехнологичных промышленных предприятий. Синтезировать матричную модель стратегического позиционирования на основе разработки системы сопоставимых, эконометрически взаимосвязанных количественных показателей долгосрочного развития высокотехнологичных отраслей, исключающих влияние субъективно экспертной оценки на систему принятия долгосрочных решений.

Итак, в настоящей публикации автором формализован методологический базис стратегического планирования высокотехнологичного сектора и представлены теоретические направления его развития – методы стратегического планирования, выражающие институциональный и экономический профиль высокотехнологичного сектора.