Managing the process of integration and disintegration in the electricity sector

⟡ ⟡ ⟡

Электроэнергетика является базовой отраслью российской экономики, обеспечивающей электрической и тепловой энергией внутренние потребности народного хозяйства и населения, а также осуществляющей экспорт электроэнергии в страны СНГ и дальнего зарубежья. Устойчивое развитие и надежное функционирование отрасли во многом определяют энергетическую безопасность страны и являются важными факторами ее успешного экономического развития. Инфраструктурные компании и организации, действующие в электроэнергетике Российской Федерации, представлены на рисунке 1. Отметим, что в составе холдинга МРСК действуют территориальные электроэнергетические компании, имеющие зонами своей ответственности макрорегионы РФ. Например, корпоративная структура МРСК Центра включает в себя 11 филиалов, расположенных на территории Белгородской, Брянской, Воронежской, Костромской, Курской, Липецкой, Орловской, Смоленской, Тверской, Тамбовской и Ярославской областей (рис. 2).

ГРНТИ 44.29.39

Мария Сергеевна Бедакова – аспирант кафедры региональной экономики и менеджмента Юго-Западного государственного университета (г. Курск).

Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. Ю.В. Вертаковой.

Статья поступила в редакцию 13.08.2015 г.

Для ссылок: Бедакова М.С. Управление процессами интеграции и дезинтеграции в сфере электроэнергетики //

Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 5 (95). С. 107-112.

Рис. 1. Инфраструктурные компании и организации в электроэнергетике

Рис. 2. Доля МРСК Центра на рынке услуг по передаче электроэнергии в разрезе регионов РФ, %

Несмотря на то, что ряд ученых высказывают мнения относительно того, что в электроэнергетике высокий уровень концентрации и монополизации, что приводит к ослаблению конкуренции, автор считает такую точку зрения дискуссионной. Для доказательства своей позиции мы апеллируем к модели пяти сил конкуренции (модель Портера) [2, с. 117]. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров-заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для её привлекательности. Составленная нами модель Портера пяти сил конкурентного давления для ОАО «МРСК Центра» представлена на рисунке 3.

В авторском исследовании мы рассмотрели, какие препятствия существуют на данном рынке, в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкурентных условиях среды, а также определили уровень конкурентоспособности предоставляемых ОАО «МРСК Центра» услуг. При оценка конкурентоспособности со стороны субститутов, были проанализированы товары-заменители по соотношению «цена-качество». Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции в регионе выполнялась по параметрам: количество рыночных игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен. Оценка угрозы входа на рынок новых игроков оценивалась с учетом показателей: экономия на масштабе при производстве товара или услу- ги, сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности, дифференциация продукта, уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль, доступ к каналам распределения, готовность существующих игроков к снижению цен, темп роста отрасли в регионе. При оценке угрозы ухода потребителей учитывались параметры: доля покупателей с большим объемом продаж, склонность к переключению на товары-субституты, чувствительность к цене, удовлетворенность качеством существующего на рынке товара. Наконец, оценка угрозы для ОАО «МРСК Центра» со стороны поставщиков учитывала: количество поставщиков, ограниченность ресурсов поставщиков, издержки переключения, приоритетность направления для поставщика.

Рис. 3. Модель пяти конкурентных сил Портера для ОАО «МРСК Центра»

Результаты анализа в сводном виде представлены в таблице1, а разработанные с их учетом рекомендации по совершенствованию управления развитием МРСК Центра – в таблице 2.

Рекомендации для компании ОАО «МРСК Центра»

Результаты анализа конкурентной ситуации для МРСК Центра

Таблица 1

Параметры	Значение угрозы
Угроза со стороны товаров-заменителей	Низкое
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Среднее
Угрозы со стороны новых игроков	Среднее
Угроза потери текущих клиентов	Среднее
Угроза нестабильности поставщиков	Среднее

Таблица 2

Угрозы	Рекомендации
1. Со стороны «Товаров-заменителей»	использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению сервиса, рекламы, связей с общественностью и т.д.
2. Угроза появления новых конкурентов	сокращение издержек по мере роста объемов производства электроэнергии, формирование приверженности потребителей к торговой марке, стимулирование посредников
3. Со стороны покупателей, посредников	проведение работ по изучению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос
4. Со стороны поставщиков	следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности .

В результате проведённого структурного анализа можно сделать вывод, что компания ОАО «МРСК Центра» находится на высоком уровне развития и способна конкурировать с другими электроэнергетическими организациями. Конкурентное положение способствует наращиванию данной электроэнергетической компанией своего присутствия на рынке. С помощью данных об объеме оказанных услуг по передаче электроэнергии компанией ОАО «МРСК Центра» в 2006–2013 гг. (табл. 3), нами был осуществлен прогноз объемов оказываемых ею услуг.

Таблица 3

Объем оказываемых услуг по передаче электроэнергии компанией ОАО «МРСК Центра»

Период	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Объем оказываемых услуг, тыс. кВт ч	54042,1	56394,8	56618,4	53129,2	56028,9	56667,4	57870,5	58914,3

Во-первых, мы провели гипотезу на существование тренда методом средних. Получили, что значение средних величин существенно различны (более 10%), следовательно, признается наличие тренда. Во-вторых, для нахождения параметров заданной функции был применен метод наименьших квадратов. Получено уравнение тренда:

y = 53822,63 + 530,13t.

Коэффициент детерминации составил R2=0,478. Полученная ошибка аппроксимации не превышает 12%, что говорит об адекватности функции реальным условиям. Далее, для аппроксимации показателя объема оказываемых услуг по передаче электроэнергии во времени, наложили линейную функцию на ряд фактических значений (рис. 4). После этого мы построили графики фактического и прогнозного ряда объема выпуска продукции, используя для аппроксимации логарифмическую функцию (рис. 5).

Рис. 4. Аппроксимация объема оказанных услуг линейной функцией

Рис. 5. Аппроксимация объема оказанных услуг логарифмической функцией

Основываясь на значениях коэффициента детерминации, мы сделали вывод, что наиболее точно объем оказанных услуг описывает комбинированная функция:

y = 53822,54 +375,01 cos(2π/n)t + 374,72 sin(2π /n)t , которой соответствует максимальное значение точности (R2=0,878), также у данной функции наименьший коэффициент аппроксимации – 1,76%. Расчёт точечных оценок прогноза дал следующий ряд: y(9) = 54352,68; y(10) = 54198,75; y(11) = 53824,66. Полученные результаты свели в таблицу 4. Видно, что в периоде упреждения наблюдается тенденция снижения объема оказываемых услуг по передаче электроэнергии, что подтверждают точечные и интервальные прогнозы, полученные с помощью аппроксимирующей функции.

Таблица 4

Точечные и интервальные прогнозные оценки

Функция	R 2	t	k	Yp(t)	Нижняя граница	Верхняя граница
y = 53822,54 +375,01 cos(2π/n)t + + 374,72 sin(2π /n)t	0,878	9	1	54352,68;	52746,37	55958,99
		10	2	54198,75;	52592,44	55805,06
		11	3	53824,66	52218,35	55430,97

Следовательно, необходимо предпринять меры по укреплению конкурентных позиций на рынке. Для этого разумно обратиться к мировому опыту [1, 4-7 и др.], который показывает, что одной из ведущих тенденций в энергетике является интеграция компаний и концентрация капитала. Отметим при этом, что интеграционные и дезинтеграционные процессы тесно связаны между собой. Скорость, направление и форма первых зависят от силы не только содействующих, но и противодействующих причин [3, c. 16]. Если последние начинают превалировать, то они могут прервать интеграционный процесс, несмотря на то, что он имеет исторически необходимый и прогрессивный характер. Развертывание интеграционной тенденции всегда сопряжено с различными дезинтеграционными процессами, являющимися либо ее предпосылкой, либо следствием, либо сопутствующими ей.

Для поддержания позиции лидера ОАО «МРСК Центра» могут быть предложены следующие стратегии: рост за счет слияний и поглощений (потенциальные цели для покупки – бренды, товарные знаки, патенты, производственные мощности); кооперация и совместные проекты с лидирующими зарубежными электроэнергетическими компаниями. Также можно предложить совершенствовать инновационную политику, использовать такие нововведения как: разработки в области использования солнечной электроэнергетики, газотурбинных технологий, использование технологии производства электроэнергии на основе экологически чистого возобновляемого источника энергии – энергии приливов (гидроресурс Мирового океана стабилен), создание на базе холдинга МРСК Центра инновационного энергопарка.

Отдельно остановимся на проекте создания инновационного энергопарка. Как показывает опыт создания его зарубежных прототипов, это – эффективная форма интеграции (путем кластеризации) и повышения эффективности энергетического бизнеса. Такого рода парк является площадкой взаимодействия различных участников инновационного процесса – энергетических компаний, представителей венчурного бизнеса и финансовых организаций, ученых и разработчиков, представителей власти, профессионального сообщества, образовательных и научных учреждений. Проект подразумевает концентрацию в одном месте различных направлений работы по развитию энергетики, предоставление энергетическим компаниям возможностей по разработке комплексных решений в интересующих их сферах на основе современных технологий и с учетом актуальных трендов развития энергетики.