Адаптация организационной структуры предприятия к развивающейся внешней среде

Адаптация организационной структуры предприятия к различным факторам внешней и внутренней среды является составляющей комплекса мер по повышению эффективности работы организации. Перед руководством предприятия стоит вопрос выбора такой структуры, которая в наибольшей степени отвечает поставленным целям и задачам предприятия, адекватно и своевременно реагирует на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, целенаправленно распределяет, а также координирует усилия сотрудников и таким образом повышает собственную конкурентоспособность.

На сегодняшний день существует объективная необходимость в научных    исследованиях    относительно    проблемы    адаптации организационных структур управления к постоянно меняющимся условиями внешней и внутренней среды, разработки методик, поиска новых подходов, которые позволили бы выбрать наиболее соответствующий уровню развития предприятия вид организационной структуры. Многие предприятия не осуществляют оптимизацию организационных структур либо проводят ее нерационально, методом проб и ошибок. Это связано с отсутствием научных разработок по отмеченным аспектам проблемы либо низким их качеством.

Данные обстоятельства свидетельствуют об актуальности и целесообразности проведения исследований относительно вопроса оптимизации организационных структур управления, обоснования новых подходов к решению указанной проблемы.

Само понятие «организационная структура» претерпевает значительные изменения. В настоящее время под организационной структурой разумно понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в оптимально устойчивых отношениях и обеспечивающих необходимый уровень организационной эффективности на основе внутренней и внешней интеграции.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и соответственно выше результативность работы предприятия. При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

В настоящий момент в отечественной практике наиболее широкое распространение получили традиционные линейно-функциональные структуры. Следует отметить, что данный вид организационной структуры не обеспечивает эффективного функционирования предприятия в условиях современного рынка. При этом основной тенденцией изменений, происходящих в структуре большинства предприятий, является упрощение их организационной структуры. Такие изменения чаще всего выражаются в укрупнении структурных подразделений предприятия: в слиянии мелких предприятий, объединении родственных служб, совмещении их функций, уменьшении численности персонала.

Вполне обоснованно, что попытки руководителей улучшить экономическое положение дел предприятия обычно начинаются с попыток изменения организационной структуры управления. В процессе такой реорганизации часто совершается одна и та же управленческая ошибка: руководители пытаются выбрать новую структуру управления в новых условиях функционирования предприятия, вместо того чтобы оптимизировать уже имеющуюся структуру. Повысить эффективность функционирования организации можно за счет более четкого определения функций структурных подразделений, определения иерархии, логики взаимоотношений и четкого описания зон ответственности. При несоблюдении данных условий любой тип структуры будет работать плохо.

Практика формирования организационных структур в настоящее время все в большей степени сталкивается с двумя противоположными тенденциями. Первая – это стремление жестко регламентировать структуру и штат предприятия вплоть до состава и численности работников. Вторая – отказ от регламентации в связи с расширением экономической самостоятельности предприятий, повышением их ответственности и заинтересованности в упрощении и сокращении управленческого аппарата.

Анализ применения обоих подходов на практике позволяет сделать вывод, что и первая, и вторая тенденции чреваты нарушением принципа системности при подходе к построению организационных структур предприятий.

Многие руководители до сих пор не могут отказаться от бюрократических подходов в построении систем управления. Следует отметить, что именно на таких подходах строятся организационные структуры, не способные оперативно реагировать на изменения внешней среды. Это, однако, не означает, что все предприятия должны срочно перейти на более гибкие организационные структуры. Изменение существующих структур должно быть обосновано объективной экономической и управленческой необходимостью.

Оптимизация организационной структуры представляет собой приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Моделирование и формирование гибкой и адаптированной организационной структуры требует решения определенных задач:

• 1.    Выявление основных факторов внешней и внутренней среды предприятия, влияющих на эффективность деятельности и достижение поставленных целей, определение их соответствия стадиям развития предприятия.

• 2.    Оценка и обеспечение уровня готовности технологических процессов и других составляющих внутренней среды предприятия к применению при реализации миссии предприятия.

• 3.    Формирование оптимальной последовательности использования или сочетания различных моделей организационного управления с учетом анализа внешних и внутренних факторов предприятия, стадий жизненного цикла.

Процедура оптимизации организационной структуры всегда зависит от числа параметров системы, а также критериев, которые определяют вид оптимизации. В любом случае на первом этапе необходимо произвести полную диагностику действующих структур организации. Она может быть проведена на основе данных мониторинга организации, анализа документов и статистической информации.

Указанную диагностику целесообразно проводить в несколько этапов:

• -    проверка соответствия действующей организационной структуры формально закрепленной;

• -    проверка на соответствие производственной, маркетинговой и товарной стратегиям предприятия, их текущим задачам и основным бизнес-процессам;

• -    проверка нормы управляемости;

• -    анализ распределения функций менеджмента по организационным звеньям, выявление зон дублирования функций и ответственности.

На следующем этапе на основе данных диагностики принимается решение о целесообразности внесения изменений в организационную структуру. Это может быть выражено в реорганизации бизнес-процессов, ключевых функций управления, а также структуры управления компанией в целом.

На последнем этапе происходит внедрение принятых решений и оценка эффективности проведенной оптимизации организационной структуры.

Реально оптимизация устраняет дублирование и противоречия во внутренних взаимодействиях, корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), снимает проблемы, которые возникли по причине несовершенства структуры. При этом следует отметить, что проблемы, возникшие по причине конфликтности целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Какие же эффекты можно наблюдать при оптимизации организационной структуры предприятия? В зависимости от ситуации можно увеличение получаемой прибыли, повышение эффективности работы с клиентами, переориентация руководства на решение именно стратегических задач, более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Однако от проведения оптимизации организационной структуры можно наблюдать и побочные эффекты. Это может быть уход части персонала из-за неприятия новой ситуации. При этом в процессе оптимизации и проведения мероприятий по формированию структуры организации возможно временное повышение уровня затрат, поскольку персонал оказывается под давлением временно делегируемых функций до завершения процессов реорганизации, а это требует дополнительного материального стимулирования.

Внедрение новых технологий не может сразу привести к повышению эффективности. Сначала эффективность снижается, а лишь потом можно наблюдать положительный эффект от преобразований, при этом на этапе адаптации также наблюдается некоторое снижение эффективности.

В заключение, стоит отметить, что формирование инновационной структуры организации должно исходить из условий внешней и внутренней среды организации, стратегии ее развития и поведения на рынке, особенностей внедрения новшеств. Проанализировав организационные структуры ряда предприятий, можно выделить следующие основные направления ее оптимизации на современном этапе развития экономики: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов; перегруппировку подразделений, изменение взаимосвязей и характера взаимодействий, выделение в самостоятельное хозяйственное подразделение программно-целевых групп; придание приоритетного значения экономическому анализу деятельности предприятий, усиление внимания к маркетинговой деятельности и другие.

Таким образом, жизнеспособная системная модель способствует достижению организационной эффективности за счет совершенствования системы связей и взаимоотношений внутри организации.

Развитие, а иногда и выживание организации в рыночных условиях зависят от своевременности и глубины обновления организации. Важнейшую роль при этом играют структурные преобразования. Это, в первую очередь, перепроектирование и оптимизация структуры организации, формирование и реализация новой системы управления, разработка механизмов ее функционирования и развития в условиях жесткой конкуренции в рыночных условиях.

Итак, в современной динамически меняющейся экономической ситуации как в России, так и во всем мире проблема построения эффективной организационной структуры, способной адекватно и своевременно реагировать на различного рода изменения, становится все более актуальной и жизненно необходимой.