Актуализация внутренней мотивации в современном бизнесе

Тонус-менеджмент сегодня выходит на первый план среди прочих функций современного руководителя. Все поменялось и назад уже никогда не вернется. Период неопределенности, кризисов, штурмов и штормов продолжают нарастать. Это время для бизнеса, с одной стороны, – сложное, но с другой стороны - открывается невероятное количество возможностей, которых раньше можно было бы не заметить. И на смену классическим подходам в менеджменте приходят принципы и вовлечение вместо «кнут и пряник», приказов, «участие вместо подчинения». Ведь судьба компании находится в руках ее сотрудников [1].

Люди ищут себя, хотят заниматься тем, что им интересно, а не однообразной рутиной, требующей постоянного контроля. Интернет пестрит информацией о необходимости правополушарной деятельности, творчества креативности и фокуса на возможностях.

Вред устаревшей системы «кнут и пряник». Используя скрытый потенциал каждого сотрудника, организация повышает свою доходность в разы. Сегодня людей интересуют смыслы. Сотрудник хочет не просто работу делать, а быть вкладом во что-то большее, служить чему-то [2]. Руководители многих организаций, понимая это, стали искать способы развития сотрудников и предоставления им большей самостоятельности. Но от заказов тренингов не меняется суть системы «кнут и пряник», а больше служит «латанием дыр». Этот подход не пробуждает интерес и творческое мышление, а душит его. Сотрудник делает не больше, чем это требуется для получения вознаграждения.

Все вышеизложенное буквально требует от современной организации создания среды, в которой люди могут работать с полной отдачей на пике эффективности. Опять мы видим, что речь идет об особых условиях в организации, когда человек будет вовлечен в интересные для него проекты, когда он раскрывает свой потенциал, когда будет пробуждаться его спонтанный импульс к действиям на благо компании [3].

Это возможно, только когда сотрудник находится на своем месте, он знает, что вносит свой вклад в общий результат организации. Получается важнее всего действовать в двух направлениях для повышения продуктивности бизнеса. Один - это использовать новые подходы в обучении и развитии, другой - системно внедрять организационные изменения для включения внутренней мотивации.

Новое время требует новых подходов. Главный вызов для лидеров XXI века состоит в том, чтобы высвободить интеллектуальный потенциал своих организаций. Значит просто необходимо менять парадигмы мышления сотрудников, трансформировать установки, которые держат в привычных границах, развивать проактивность и усиливать креативность [4]. Это становится залогом успеха. Самые актуальные темы для бизнеса сегодня – креативность, командный коучинг, фасилитация и модерация, развитие сотрудников, трансформация убеждений, эмоциональная компетентность, лидерство, управление изменениями и т.д.

Хотелось бы особо выделить коучинг, как инновационную технологию управления бизнесом. Эта технология буквально превращает сложности в возможности. Руководитель вместо указаний задает вопросы, помогает подчиненному найти лучшее решение. Ведь воплощать-то ему. Подчиненный, самостоятельно разработав план движения к цели, относится к нему, как к своему собственному. Именно поэтому у него автоматически включается ответственность, усиливается мотивация, появляется смысл, повышается самооценка [5].

В век глобальных перемен только от руководителя и сотрудников зависит, смогут ли они возглавить процесс управления переменами или перемены будут управлять ими. В современных условиях необходимо усиливать дух сотрудников через корпоративную культуру: миссия, стратегия, ценности. Когда сотрудники знают направление движения компании, у них больше ясности и осознанности, а значит, меньше неопределенности и сопротивления. Видение направляет наши ценности в рабочую среду. Видение является выражением оптимизма и надежды.

Яркая и привлекательная картина Будущего зажигает глаза и сердца людей. Когда «строишь Храм, а не здание», пробуждается внутренняя мотивация и вдохновение менять мир к лучшему, а значит, появляются колоссальные ресурсы созидательной энергии. Трудно преувеличить пользу разделенных сотрудниками ценностей. Ценности компании задаются ценностями первых лиц. Важно их сформулировать для того, чтобы использовать силу ценностей для жизнедеятельности компании. Это глубокие внутренние «мотиваторы» сотрудников, клиентов [6]. Сегодня миссия или предназначение компании – это не просто слоганы, а смыслы для ее сотрудников. Особенно важно, чтобы формулировка миссии не «легла» в стол, а работала, объединяя вокруг себя, давая смыслы и вдохновляя сотрудников на каждодневные «подвиги». И если она сформулирована когда-то или «спущена сверху», просто необходимо провести работу по «внедрению» ее в коллектив.

Веяния времени ориентируют руководителей на такие девизы как -вознаграждайте справедливость, но избавьтесь от «вредителей». Необходимо создать прозрачную, не допускающую злоупотреблений систему вознаграждений. Надо максимально уйти от ожидаемого вознаграждения «если - то» в неожиданное «вот теперь, когда». Платить сотрудникам надо хотя бы столько же, сколько получают их коллеги в аналогичных организациях, выполняющих похожую работу. Это будет гарантировать предотвращение вознаграждения в демотивирующий фактор [7]. А если они будут получать чуть больше среднего, чем на рынке, то руководитель сможет собрать у себя лучших специалистов в отрасли, снизить текучку и улучшить атмосферу в коллективе. Более высокие зарплаты в долгосрочной перспективе снижают издержки компании.

Следует безжалостно избавляться от «вредителей». Есть такое определение - «отпустить». Да, непросто уволить человека. Включается жалость и желание спасти и быть хорошим, но… человек может быть просто не на своем месте. А уж если руководитель видит, что поведение сотрудника идет вразрез с ценностями и культурой компании, то освобождаться от таких людей необходимо сразу. Они, как вирусы, наносят вред компании, постепенно «заражая» весь организм [8].

Целесообразно формировать «вовлеченность» вместо «послушания». Для вовлечения персонала в решение бизнес задач компании желательно:

Во-первых, создавать атмосферу, в которой соблюдается баланс «разума и сердца». Очень эффективно работают компании, в которых выдержан баланс логики, фактов и анализа с эмоциями, энергетикой и воодушевлением.

Во-вторых, необходимо стимулировать самостоятельность подчиненных. Практически каждый день можно слышать от руководителей их стоны о том, что хочется большей самостоятельности подчиненных. И это понятно, тогда у руководителя больше времени на стратегию и развитие компании. Что же делать? С одной стороны, здесь важно давать возможность подчиненным самим продумывать пути достижения цели и планировать свою деятельность. С другой стороны, необходимо ослабить железную хватку тотального контроля. Тогда появляется инициатива и творчество и человек с готовностью берет на себя ответственность [9]. Сегодня необходимо привлекать сотрудников к постановке целей. Почему же иногда руководители считают, что это не эффективно. Кроме того, через некоторое время начальник с удивлением может обнаружить, что у людей более высокие цели, чем им их ставили.

В-третьих, необходимо поддерживать инициативность сотрудников. Создавать возможность для работников всех уровней вносить свои идеи для улучшения жизнедеятельности компании и освещать внедрение лучших из этих идей [10].

И наконец, особо следует отметить необходимость «прививки» в управленческую культуру права на ошибку и безоценочного отношения к подчиненным. На особом месте стоит тема развития «кадрового резерва». Сотрудники переключаются с привычной уже рутинной работы на новые задачи, повышают интерес, воодушевляются новизной и учатся друг у друга. Таким образом, компания может решать и задачу развития сотрудников и формирования «кадрового резерва» [11].

Традиционные методы ведения бизнеса сегодня не гарантируют успеха. Они быстро устаревают. Скорость, с которой происходят перемены, требует выхода за рамки привычного мышления, опыта, успешных в прошлом подходов и зоны комфорта каждого сотрудника и организации в целом. Будущее за организациями, которые это понимают.

Сегодня относиться к сотрудникам, как к винтикам в машине, уже невозможно. Судьба компании зачастую в руках ее сотрудников, поэтому ей выгодно, чтобы они были счастливы. Поэтому перед ними стоит задача создания среды, в которой люди чувствуют себя на своем месте, знают, зачем работают, ощущают свой вклад в общее дело. Тогда у них горят глаза, есть энергия, драйв, появляется инициатива и желание свернуть горы [12]. Да, времена постепенных улучшений и выжимания сотрудников в бизнесе безвозвратно ушли. Настал час изменения привычек и парадигм, нешаблонного мышления и качественного прорыва.

Для того чтобы развить суперскорость на трамплине прошлого, компании необходимы изменения в первую очередь у руководителей. Они – основная движущая сила своих организаций, потому что разрабатывают стратегии и воодушевляют на их реализацию сотрудников [13]. Настоящее и будущее бизнеса зависит от темпа профессиональной и личностной динамики развития руководителей. Сегодня уже недостаточно обучать привычным четырем функциям менеджмента и применению традиционного подхода к мотивации сотрудников – кнута и пряника. В первую очередь необходимо менять парадигмы мышления сотрудников: задействовать оба полушария мозга, развивать креативность, использовать методы генерации идей, трансформировать установки, которые держат нас в привычных границах. Более конкретно рассмотреть, чему и как обучать сегодня руководителей, можно, если обратиться к модели трансформационного лидерства «пирамида успеха» [14].

Внизу пирамиды – необходимые, но недостаточные навыки управления людьми и процессами. Однако сейчас руководителю необходимо быть лидером, актуальная задача – наделять силой других. Второй уровень требует от него умения создать команду и использовать ее синергетический эффект. Здесь очень важно развивать эмоциональный интеллект (EQ) и уметь управлять командой. На первый план выдвигается «мы-подход». Это означает, что уходит в прошлое разделение: «мы – руководители, они – подчиненные». На смену приходит: мы вместе создали результат, каждый внес вкладом и полностью отвечает за свой результат и команды в целом. А это требует от руководителя способностей распознавать и верить в потенциал подчиненного, вдохновлять, вести за собой, быть примером, давать право на ошибку и проч. [15].

Вершина этой пирамиды умений, которые превращают руководителя в трансформационного лидера, – стратегическое мышление, коучинг как подход к менеджменту и управление изменениями. Развитие в этих трех направлениях открывает руководителям перспективу подключиться к розетке возможностей и найти доступ к энергии изменений.

Сможем мы возглавить процесс управления переменами или они будут управлять нами, – зависит только от нас. Умение руководителя фокусировать подчиненных на поиске возможностей в период бурных изменений становится залогом успеха организации [16]. Поэтому необходимо обучаться командной наработке идей, выработке решения группой, развитию сотрудников, трансформации убеждений, внедрению изменений.

В современных условиях руководителю не обойтись без инноватики, в частности геймификации. Термин геймификация включает разнообразное применения игр в организации: от методов обучения и симуляционных офлайн игр до онлайн-геймификации, включающей игровые элементы в рабочую деятельность сотрудников [17].

Практически в каждом аспекте деятельности организации можно найти применение геймификации, как средства стимулирования вовлеченности, эффективности и ответственности. Это одна из лучших форм обучения и развития, и эффективный метод решения сложных задач и тупиковых проблем, и продуктивный стиль управленческой деятельности.

Сегодня адаптивность к изменениям и способность вдохновлять сотрудников стали ключевыми качествами современных лидеров [18]. Руководителю сегодня необходимо относиться к подчиненному как к факелу, который нужно зажечь, а не к сосуду, который необходимо наполнить. Тогда у сотрудников будут «гореть глаза» и они «горы свернут». Именно такие организации добьются выдающихся результатов.