Актуальные аспекты управления затратами на промышленных предприятиях в современных условиях рыночной экономики

В настоящий период времени наблюдается значительная тенденция к увеличению величины затрат промышленного предприятия. Это связано, прежде всего, с ростом стоимости материалов, полуфабрикатов, электроэнергии и топлива, а также с увеличением процентных ставок по краткосрочным и долгосрочным кредитам. Кроме того, наблюдается и рост прочих расходов. При этом развитие рыночных отношений определяет необходимость совершенствования системы управления затратами производства с учетом особенностей конкурентной борьбы и международных интеграционных процессов. Таким образом, грамотное управление расходами промышленного предприятия дает возможность повысить конкурентоспособность, увеличить прибыль, а, следовательно, и рентабельность всей финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта.

При этом следует уточнить, что понятия «затраты» и «расходы» имеют принципиальные отличия. Экономическая категория «затраты», как правило, применяется в управленческих целях и связана с приобретением и использованием материальных и нематериальных ресурсов в производстве[4]. Что касается категории «расходы», то она регламентируется непосредственно законодательными и нормативными документами. После определения выручки от реализации продукции часть затрат переходит в категорию «расходы». Расходы предприятия должны быть документально подтвержденными и экономически обоснованными, а кроме того соответствовать принципам делового оборота. Однако расходами могут быть также затраты, которые не связаны с получением дохода, Такие расходы принято называть прочими.

Что касается развития теории и методологии управления затратами, то данному вопросу посвящено значительное количество публикаций и научных статей. На практике же очень многие промышленные предприятия сталкиваются с определенными сложностями в решении различных проблем управления, что не дает возможности сформировать эффективную систему управления издержками производства [1].

Учитывая накопленный зарубежный и российский опыт управления затратами, выделяют основные проблемы, связанные с совершенствованием данной системы управления. Первая проблема связана с многообразием различных видов расходов, поэтому требуется дополнительное изучение их классификационных особенностей для дальнейшего обобщения, с целью оптимизации постановки управленческого учета. Вторая проблема заключается непосредственно в изменениях состава самих затрат, т.е. ее можно охарактеризовать понятием «динамизм затрат». Следующая проблема до сих пор остается не до конца решенной, т.к. заключается в сложности, а порой даже в невозможности точного измерения состава затрат, что оказывает существенное влияние и на трудности осуществления учетных операций. Но, и последняя проблема, которая имеет место в системе управления затратами, определяется неоднозначным влиянием затрат на финансовый результат экономического субъекта в целом [3].

В связи с этим управление затратами требует дополнительных исследований и разработок, направленных на преодоление выше обозначенных проблем.

Следует отметить, что под управлением затратами на предприятиях принято понимать комплекс всех функций управления, (планирование, организация, регулирование и координация, учет, анализ, мониторинг и контроль) обеспечивающих эффективное использование различных видов производственных ресурсов, которые необходимы для успешного функционирования промышленного предприятия.

Исходя из представленных функций, можно сформировать основные направления совершенствования системы управления затратами предприятия. Такие направления целесообразно рассматривать с точки зрения самих функций управления [2].

Кроме того, немаловажное значение в совершенствовании системы управления затратами имеет непосредственно определенный тип производственной деятельности предприятия.

Рассмотрим возможное решение проблемы в рамках системы контроллинга, связанной с неоднозначным влиянием затрат на финансовый результат экономического субъекта.

Изначально контроллинг развивался на основе принципов «директ-костинга», но далее он стал включать в себя и элементы «стандарт-кост» и других различных новых методов и систем управления затратами. Сейчас во внутрифирменных системах учета на предприятиях утверждается новая ориентация, в рамках которой предлагаются новые процедуры определения и регулирования производственных расходов. Основной интерес представляют следующие методы: на основе жизненного цикла выпускаемой продукции; на базе запланированных расходов; на основе затрат по отдельным процессам; на основе сравнения с лучшими финансово-экономическими показателями конкурирующих предприятий; стратегическое управление затратами. Эти методы интенсивно обсуждаются в специальной литературе и находят все более широкое применение на предприятиях, в первую очередь, на американских и японских [6].

Таким образом, для определения той или иной системы управления затратами на предприятии еще раз подтверждается необходимость создания центрального подразделения, которое могло бы анализировать возможности применения той или иной системы, разрабатывать процедуры перехода на новые методы и методики управления затратами, т.е. осуществлять комплексное управление затратами. Следует также отметить, что в совокупности функций подразделения контроллинга можно выделить и сервисную функцию, в частности, предоставления необходимой информации для управления и непосредственно функцию принятия решений или, точнее, методологию принятия решений и их координацию. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью системы планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, отклонения, выявляемые средствами учета в разрезе его подразделений [2].

Управляющая функция контроллинга состоит в использовании данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих резервов деятельности для принятия решений по управлению.

Подобное подразделение контроллинга, по нашему мнению, призвано разрабатывать и проводить следующие мероприятия:

• 1.    Формирование стратегических планов развития промышленного предприятия.

• 2. Осуществление корректировок в организационной структуре хозяйствующего субъекта.

• 3.    Определение центров ответственности, центров затрат, центров прибыли и инвестиций.

• 4.    Формирование и оптимизация графика документооборота.

• 5.    Осуществление взаимодействия между финансовым и управленческим учетом, создание финансовой и управленческой учетной политики.

• 6.    Внедрение форм управленческой отчетности по центрам ответственности.

• 7.    Создание системы бюджетирования и оперативного планирования, в том числе расходов предприятия.

• 8.    Создание системы мотивации работников предприятия, направленной на выполнение планов и бюджетов, сокращение брака в производстве, способствующей развитию творческого подхода к выполнению определенных заданий.

• 9.    Создание и внедрение локальных внутренних документов, таких как положение о базах распределения затрат, методики оценки незавершенного производства и т.д.

• 10.    Совершенствование информационных систем и автоматизация предприятия [5].

Проведение подготовительного этапа предоставит возможность: провести анализ смет, проверку центров затрат и ответственности; оценить синхронность расходования и поступления материальных ценностей; определить имеющиеся отклонения в показателях от нормативных, проанализировать причины этих отклонений; определить тенденции показателей во временном отрезке, а также оценить эффективность стратегического и оперативного управления центрами затрат и сметами.

Для осуществления подготовительных мероприятий создания подразделения контроллинга необходимо также изучить и проанализировать такие направления, как порядок учета фактических и плановых издержек; использование методов полного и частичного учета издержек; формирование учетных показателей затрат по процессам и на базе целевых норм и нормативов [7].

Анализ выявленных отклонений может способствовать выявлению упущений в управлении затратами, которые будут впоследствии учтены в работе подразделения системы контроллинга.

Подготовительный этап является необходимым при создании подразделения контроллига, и чем более подробно будет проведен анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия, тем более точно будут определены «болевые точки» в работе экономического субъекта и спланирована работа данного подразделения. Формирование системы контроллинга затрат требует высококвалифицированного подхода, охвата всех сторон финансово-хозяйственной деятельности организации, и, следовательно, детальной проработки различных направлений совершенствования данной системы.