Актуальные проблемы применения VBM отечественными компаниями

Интерес к управлению стоимостью компании возник в финансовом менеджменте более 80 лет назад, когда И. Фишер в 1930 г. доказал, что максимизация стоимости компании является лучшим способом разрешения конфликтов интересов (между собственниками, менеджерами и кредиторами). В 1967 г. Ф. Модильяни и М. Миллер доказали, что стоимость компании зависит от суммы денежных потоков, которые можно получить от владения предприятием. В начале 1990 г. компании McKinsey Co и Stern Stewart разработали методики применения стоимости компаний для целей управления корпорациями. Множественные теоретические исследования в области управления, ориентированного на стоимость, дали толчок к практическому применению данной концепции, актуальность которой, в последнее время, набирает обороты.1

В 1980-х в США корпорации стали больше уделять внимание интересам акционеров, что потребовало разработки стратегии максимизации доходов собственников, данное явление стало отправной точкой появления новая концепция, которая получила названии «Value-based management» или концепция управления, основанная на стоимости.

Многие ученые экономисты давали определения понятию VBM, на наш взгляд наиболее точно сущность концепции стоимости передал Т. Коупленд. Он утверждал, что VBM это в первую очередь менеджмент, который основан на стремлениях, аналитических инструментах и процессах управления, выстроенных в общую цепочку с целью максимизировать стоимость компании, фокусируясь при этом на ключевых факторах создания стоимости.

На сегодняшний день данная концепция получила широкое применение среди многих западных корпораций. Данная концепция включает в себя множество элементов, которые позволяют оценить насколько эффективна деятельность организации. К таким элементам относятся:

• 1)    Стратегия создания стоимости;

• 2)    Способы максимизации будущей стоимости;

• 3)    Набор метрик для оценки стоимости;

• 4)    Корпоративное управление;

• 5)    Система вознаграждений;

• 6)    Корпоративная культура;

• 7)    Организационная структура

Еще одним немаловажным элементом VBM является определение измерителей акционерной стоимости, позволяющих избежать субъективности оценок, полученных на основании данных бухгалтерского учета.

Наиболее важные «стоимостные метрики», по мнению А. Раппапорта и С. Стюарта:

• -    приращение акционерной стоимости (SVA);

• -    экономическая прибыль (EP) и экономическая добавленная стоимость (EVA);

• -    доходность инвестиций на основе денежного потока (CFROI);

• -    совокупный коммерческий доход (TBR).

Между этими показателями имеются существенные различия, однако каждый из них позволяет оценить процесс создания стоимости в организации.

Если на зарубежном рынке данная концепция получила широкое применение, то российские компании долгое время не придавали значения нововведению. Однозначно, любая западная концепция сначала должна адаптироваться к нашим условиям, ведь не стоит забывать, что VBM изначально создавалась для публичных компаний , а российский рынок содержит подавляющее количество закрытых компаний. Так, первой и основной проблемой применения VBM в отечественных компаниях является закрытый характер многих компаний, что мешает созданию успешной стратегии управления и правильно измерить результаты работы, когда рыночного курса акций не существует.

Для того, чтобы определить благосостояние собственников нужно знать рыночную стоимость их акций непубличной компании, иными словами, нужно определить стоимость объекта оценки, тут можно столкнуться со следующей проблемой, которая заключается в выборе метода оценки, организации данного процесса и правдивости полученной при оценке информации с точки зрения акционеров.

Если обратиться к истории, то можно выделить еще одну проблему внедрения концепции- менталитет собственников. С учетом того, как развивался бизнес раньше, период расцвета рейдерства и принудительных банкротств заложил основу идеологии текущих доходов. Большинство компаний работают на получение прибыли в краткосрочной перспективе, не задумываясь о долгосрочных возможностях. В таких условиях внедрение концепции VBM является не только проблематичным, но и в какой-то степени бессмысленным.

Во многих российских компаниях сложилась приверженность менеджмента доверять показателям отчета о финансовых результатах и оценке деятельности на основании бухгалтерской прибыли, а не, например, экономическим моделям, что можно расценивать как неготовность к радикальным переменам. Сомнения, основанные на нестабильности всей экономической системы, а также недостаточная компетенция сотрудников, затрудняет переход от оперативного управления к стратегическому, ориентированному на стоимость.

Еще одной проблемой в рамках внедрения концепции VBM можно назвать тот факт, что зачастую менеджмент компании не учитывает стоимость собственного капитала, тогда как специалисты CIMA утверждают, что базовым принципом управления, нацеленного на рост акционерной стоимости, является как раз учет стоимости собственного капитала при расчете ключевых показателей.

По мнению С. Стюарта, одной из грубейших ошибок бухгалтеров является трактовка собственного капитала как бесплатного ресурса. Несмотря на то, что они вычитают доходы акционеров (в виде дивидендов) при расчете прибыли, они не учитывают альтернативных издержек упущенной ими выгоды. Это приводит, в частности, к тому, что на основании данных бухгалтерского учета компания имеет прибыль, но акционерная стоимость при этом фактически разрушается. Стоимость капитала в данном случае - отдача от него, которую акционеры могли бы получить, инвестировав свои средства в портфель ценных бумаг или другие активы, имеющие сопоставимый уровень риска.

Таким образом, С. Стюарт придает большую значимость показателю экономической прибыли. Он утверждает, что фирма не зарабатывает прибыль до тех пор, пока не будут покрыты альтернативные издержки собственного капитала.

И наконец, одной из основных проблем внедрения VBM в отечественных компаниях является отсутствие квалифицированных кадров, которые будут располагать глубокими теоретическими знаниями о данной концепции и способных реализовать управление на основе стоимости практически. Отсутствие в компаниях собственных кадров обязывает ее прибегать к дополнительным расходам при привлечении к этому процессу консалтинговые компании.

Подводя итог, можно сказать, что представления о практическом применения стоимостного подхода к оценке бизнеса все еще достаточно размыты. Однако, интерес российских компаний к данной концепции велик, что, несомненно, может повлиять на дальнейшее внедрение и успешное функционирование стоимостно-ориентированного управления.