Актуальные вопросы формирования миссии в рамках стратегического управления крупными промышленными компаниями

Неустойчивость и динамичность внешней среды, турбулентные изменения рынка вступают в противоречие с усиливающейся консервативностью и потенциальной открытостью внутренней среды фирмы, актуализируя задачи управления на всех уровнях, начиная с процесса адаптации к изменениям до решения новых стратегических задач развития. В бизнесе невозможно представить статичную среду, в связи с чем перемены и трансформации создают условия для активного функционирования организации в экосистеме. Вместе с тем даже в нестабильных экзогенных условиях важным является сохранение центрального ориентира, системообразующего направления ведения и развития бизнеса, выражение которого может быть заключено в миссии предприятия.

Теоретические и практические аспекты использования миссии в стратегическом управлении предприятием исследуют в своих научных работах такие ученые, как Горюнова А.А., Гапоненко Т.В., Канащен-ков А.А., Керимова Г.А., Рамазанов К.Р., Юровских Е.В., Юровских Н.С., Якупбае-ва А.Н., Колесников А.В., Петрова Е.А., Якушева А.И., Дятловская К.М., Шутенко Н.Д. и др. Существование множества подходов к оценке сущности, роли и перспективных методов определения миссии на предприятиях мы предлагаем рассматривать как взаимодополняющее и не вступающее в противоречие, но лишь подчеркивающее тот или иной аспект проблемы, наиболее значимый с позиции конкретного исследователя. Наиболее широко можно дифференцировать три основных подхода к осознанию сущности миссии организации (таблица 1).

По мнению Керимовой Г.А., Рамазанова К.Р., Юровских Е.В., Юровских Н.С. и Якупбаевой А.Н., именно в триединстве данных подходов заключается истинная роль миссии в управлении предприятием; поэтому при определении миссии следует учитывать интересы всех типов стейкхолдеров, обращая внимание на сочетание интересов таких групп, как владельцы, сотрудники, потребители и деловые партнеры [1].

Анализируя миссию как системообразующий элемент стратегического управления предприятием, Канащенков А.А. предлагает использовать технологическую модель выбора миссии крупного промышленного предприятия, которая должна предусматривать прохождение пяти этапов (таблица 2).

Таблица 1. Направления характеристики сущности миссии компании

Таблица 2. Этапы формирования организационной миссии [2]

Согласно работе [1], подобный алгоритм разработки и выбора миссии позволит реализовать единство целей предприятия, обеспечить оптимизацию ресурсов и создать основу для мотивации работников. Кроме того, отметим, что если у организации большие структурные размеры, большая численность работников, а также поскольку крупные промышленные компании иногда могут быть рассредоточены территориально, имеет большое число филиалов и дочерних предприятий в других регионах, то миссия должна быть также направлена на решение таких управленческих сложностей как интеграция филиалов и дочерних предприятий как обособленных организационно-территориальных единиц в одно целое.

Рассматривая миссию с мотивационноидеологических позиций, укажем, что Петрова Е.А., Якушева А.И. и Дятловская К.М. подчеркивают необходимость внедрения идеологических ориентиров (реализуемых также через миссию предприятия) в связи с тем, что денежная мотивация по своей природе является «не насыщаемой»: тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, и работник снижает уровень производственной отдачи, а также без колебаний может уйти на более высокооплачиваемую работу [4]. Следовательно, необходимым является формирование правильных мотивационных установок и достижение лояльности персонала предприятию через четко сформулированную миссию или большую идею/цель, а также продуманную систему нематериального стимулирования.

Во многих промышленных компаниях существует неправильное поверхностное отношение к собственной миссии, которую вроде бы следует наполнить красивыми эпитетами и просто разместить на корпоративном сайте. Такое отношение к миссии действительное не даст абсолютно никакого эффекта — по нашему мнению, лучшая мотивация для всех уровней сотрудников - стремление руководства создать не «машину по зарабатыванию денег», а систему, которая является лидирующей в своей отрасли и приносит пользу в масштабах всего общества. Работать на благо своей страны, быть причастным к важным процессам возрождения российской промышленности и экономики в целом, экономический патриотизм - пример вдохновляющей миссии для отечественных предприятий, особенно в контексте актуального сейчас повсеместного поиска объединяющей национальной идеи. При этом мотивационный эффект зависит не только от грамотной формулировки, он должен выражаться в повседневной актуализации миссии как методами внутрикорпоративного PR, так и с использованием личного примера топ-менеджмента и собственников. Также компании важно не только написать и донести до каждого исполнителя, но оценивать реальность миссии, достижимость целей развития, оперативность и технологичность сменяемости фаз и стратегий на основе взаимных корпоративных и клиентоориентированных интересов, оптимальных инвестиций и инноваций, интеграции усилий, компетенций, мотивов и профессионализма всех участников деятельности.

Однако влияние идеологического потенциала миссии на заинтересованность к ведению эффективной трудовой деятельности и профессиональному развитию, как правило, становится системообразующим мотивирующим факторов лишь при выполнении высоких стандартов уровня жизни в целом. В противном случае на первый план выходят факторы материального стимулирования. В этой связи только рациональная и соответствующая потребностям работников закладка фундамента из адекватной задачам фирмы системы заработной платы может позволить осуществить последующее возведение на этой основе культурной надстройки, предусматривающей идеологическую мотивиронность к труду.

Вместе с тем, некоторые исследователи указывают, что само значение миссии как неизменного обязательного стратегического ориентира, имиджевого и мотивационного инструмента сильно преувеличено в российской действительности. По мнению Шутенко Н.Д., обобщенно-идеализированная, телеономичная формулировка миссии, восприятие миссии как обязательного, но по сути бесполезного атрибута любой современной компании связано с фетишизацией управленческих новшеств, которые активно копируются с западного менеджмента и содержа в себе постулат о необходимости миссии как неотъемлемого элемента стратегического целеполагания [5].

В этой связи можно выделить направление, рассматривающее миссию как специальное воздействие крупного предприятия на окружающую среду в процессе реализации стратегии помимо прямой прибыли и даже за счет нее. Миссия в рамках данной трактовки определяется как социальная роль организации, сознательный вклад (увеличивающий издержки и по сути снижающий финансово-экономическую эффективность) в развитие отрасли, города, региона, страны. Для того чтобы действительно иметь миссию в исконном понимании этого понятия, компаниям надо дорасти до определенного уровня: состояться на рынке, сформировать устойчивую систему ценностей и организационной культуры, достичь готовности собственников и бенефициаров поступиться рентабельностью организации ради высоких целей [6]. Так, миссия крупных, градообразующих промышленных предприятий может иметь стратегический вектор развития городской инфраструктуры, создании определенного уровня жизни населения, улучшении экологии и условий труда.

Итак, целесообразным представляется выявление имиджевых, мотивационных и стратегических (целеполагающих) аспектов миссии, каждый из которых является преобладающим в той или иной компании [7, 8]. Миссия как главная цель функционирования и развития фирмы должна быть правильно, корректно, точно сформулирована, распространена и доведена до каждого работника. В зависимости от содержания, конкретности и ясности миссии понимание ее может быть осмысленным и принятым к реализации всем коллективом или декларативным, принимаемым только руководством. В разработку миссии должно вносить вклад не только руководство, но она формируется на уровне персонала, на уровне кадровой службы, на уровне взаимодействия партнеров и конкурентов во внешней среде, на рынке при контактах с клиентами. В зависимости рыночного поведения, конкурентоспособности, от отрасли и вида деятельности миссия может быть ориентирована на конкурентную борьбу, на лидирующее положение, на партнерские связи и отношения, на взаимовыгодный обмен и сотрудничество сторон, на повышение лояльности сотрудников и удовлетворенность клиентов [9, 10]. Следует учитывать, что миссии отражает фазы и оптимальное сочетание стратегий на разных стадиях развития фирмы. Управление миссией предполагает формализованные и персонализированные отношения в организации, сочетающие мотивационно-стимулирующие рычаги и самостоятельность в решении деловых проблем. Высокая организационная культура как система ценностей, убеждений и правил поведения формирует привычки и ощущения целостности деятельности подразделений и компании, причастности к общему большому делу, важности вклада каждого специалиста, устойчивости и перспективности отношений в компании [11]. Для этого в разработке миссии важно задействовать эффективную программу внутреннего маркетинга отношений, маркетинга персонала, когнитивного управления кадрами, непрерывного образования и повышения квалификации, стратегий выхода на лидерский уровень и внешний рынок.