Алгоритм принятия стратегического решения на сельскохозяйственном предприятии



да ). Как видим , дополнительные затраты на удобре ния покрываются за счет роста цены на зерно более высокого качества , что обеспечивает рост окупае мости производства на 58,3 %, по сравнению с ва риантом 1 при сохранении цен на удобрения , и на 128,9 % при снижении цен .

Таким образом , вопросы расширения внутренне го рынка минеральных удобрений должны стоять одними из первых в списке задач повышения кон курентоспособности отечественного сельского хо зяйства .

Следует признать , что устойчивое развитие аг росферы является не только фактором повышения ее конкурентоспособности , но несет в себе опреде ленные проблемы - от необходимости поиска ис точников необходимых ресурсов до порой насиль ственной ломки сложившейся неэффективной орга низационной структуры производства и , как след ствие , социальной напряженности в коллективах реорганизующихся предприятий .

Однако , если преодоление перечисленных и аналогичных им « болезней роста », в том числе , за счет создания эффективной системы государствен ного регулирования АПК , будет способствовать достижению таких перспективных целей экономи ческой политики , как обеспечение устойчивых тем пов экономического роста и научно - технического прогресса , повышение конкурентоспособности продукции на внутреннем и зарубежном рынках , эффективная интеграция в зарубежные хозяйствен ные связи , - то понесенные издержки , в конечном итоге , будут отвечать стратегическим интересам населения России .

Литература

• 1.    Загайтов И . Б . Основы аграрной теории ( изд . 2- е ): учебное пособие / И . Б Загайтов , К . С . Терно вых , В . И . Коротченков , А . К . Кам алян - 2- е изд . - Воронеж : Истоки , 2004. - 260 с . - С . 202.

• 2.    « О развитии агротехнологий и формировании государственной технологической политики в сель ском хозяйстве » ( доклад ). - М , ФГНУ « Росинфор - магротех », 2005. - с .81.

УДК 631/635

АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШ ЕНИЯ НА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

• А. А. Ишунина, ( Курская ГСХА)

Успешное осуществление рыночной деятельности организации , района или области в большей степени зависит от способов принятия руководителями управ ленческих решений . Например , управленческие ре шения могут быть интуитивные , основанные на суж дениях , и рациональные [6]. В случае , когда проблема стандартная , она решается посредством ранее приоб ретенного опыта .

Для того , чтобы принять решение необходимо ру ководствоваться прогнозами развития предприятия и его возможностями . Посредством экономических прогнозов осуществляется оценка перспектив разви тия предприятия . Прогнозы являются основой для планирования и , следовательно , для принятия всех видов управленческих решений .

Для оптимизации использования методов прогно зирования , их необходимо комбинировать с другими моделями , ориентированными на долгосрочную пер спективу . В качестве примера рассмотрим этапы реа лизации стратегических решений в отношении кон кретного сельскохозяйственного предприятия .

Основным этапом построения стратегии любого предприятия является исследование среды управле ния . Здесь возможно использовать методы STEP или SWOT анализов [2].

В таблице 1 рассмотрены сильные и слабые сторо ны хозяйственной деятельности одного из сельскохо зяйственных предприятий . Данная организация нара щивает производственные фонды и активно совер шенствует производство . Об этом свидетельствуют рост количества постоянных работников , техники . Благодаря наличию и непрерывному росту имеющих ся фондов развивается отрасль растениеводства и жи вотноводства . Следующим этапом в реализации по ставленных задач является определение оптимальной цены производимой продукции . Цена на продукцию должна соответствовать уровню качества продукции и необходимым затратам на ее производство [5].

Возможные последствия различных приоритетов в подходах к достижению поставленной цели компании представим следующим образом :

• 1)    Выгода покупателя : ( ΔК / К * Ц - ΔЦ ) > 0, выгода продавца : ( ΔЦ - ΔЗ / З * Ц ) > 0;

• 2)    Выгода покупателя : ( ΔК / К * Ц - ΔЦ ) > 0, убыток продавца : ( ΔЦ - ΔЗ / З * Ц ) < 0;

• 3)    Убыток покупателя : ( ΔК / К * Ц - ΔЦ ) < 0, выгода продавца : ( ΔЦ - ΔЗ / З * Ц ) > 0;

• 4)    Убыток покупателя : ( ΔК / К * Ц - ΔЦ ) < 0, убыток продавца : ( ΔЦ - ΔЗ / З * Ц ) < 0.

Ориентировочно цена реализации основных това ров на рассматриваемом предприятии будет равна : 2900 рублей за 1 т зерна , и 1100 рублей за 1 т сахар ной свеклы .

Таблица 1 - Ситуационный анализ «SWOT»

Состояние внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды					Важность ( вес )
	Очень сильная	Сильная	Нейтраль ная	Слабая	Очень слабая	Высо кая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Маркетинг
1. Репутация организации и её продуктов .		+				+
2. Рыночная доля .				+		+
3. Качество товаров .		+				+
4. Условия сервиса .		+				+
5. Производственные из держки .			+				+
6. Затраты на распределе ние .			+				+
7. Эффективность    про движения .			+			+
8. Эффективность работы сбыта .			+			+
Финансы
1. Уровень прибыли .		+				+
2. Финансовая стабиль ность .			+			+
Производство
1. Уровень НИОКР .		+				+
2. Возможность своевре менных поставок .		+				+
3. Состояние производст венных фондов .				+		+
4. Резервы производствен ных мощностей .					+		+
5. Использование совре менных технологий .			+			+
Организация и кадры
1. Квалификация руково дства .	+					+
2. Квалификация персона ла .		+				+
3. Рациональность распре деления прав и ответствен ности .			+			+

Третий этап - расчет эффективности от внедрения стратегического управления :

Ээф = Вр + Эу – Зпр – Н – Кр – Зо – Зм, где Вр — выручка от реализации продукции (услуг);

Эу – экономия средств за счет эффективного управ ления ;

Зпр - издержки производства ;

Н — налоги ;

Кр — процент за кредит ;

Зо — затраты на образование ;

Зм – затраты на маркетинг .

Ээф = Вр + Эу – Зпр – Н – Кр – Зо – Зм = 15369.00 + 30.00* – 13854.00 – 0,70-5.00*-2.00* = 1537,30 тыс . руб .

* Эу , Зо и Зм – были рассчитаны самостоятельно исходя из реальных возможных затрат на образование и маркетинг , и соответствующего дополнительного дохода от планируемых мероприятий .

Формула « Ээф = Вр + Эу – Зпр – Н – Кр – Зо – Зм » является переработанным вариантом методики , изло женной в [4]. Здесь отдельно выделены затраты на об разование , повышение квалификации работников и маркетинг , что является неотъемлемой частью страте гического управления . Безусловно , обоснованное уве личение затрат на образование сотрудников и марке тинг , приведут к большему эффекту , особенно относи тельно крупных предприятий . Разграничение статей затрат позволят просчитать их процентное соотноше ние .

На четвертом этапе необходимо спрогнозировать результаты деятельности предприятия в будущем, исходя из имеющихся ресурсов. Или можно сформулировать цель на перспективу, и, отталкиваясь от данных желаемого результата, просчитать свои действия в ближайшие годы. Основными показателями, характеризующими интенсивность динамики за предшествующие годы, являются: среднегодовой абсолютный прирост (∆); среднегодовой темп роста (Т); среднегодовой темп прироста (Т-1); среднее абсолютное значение 1% прироста (А); коэффициент опережения (Ко).

Рассчитаем показатель прибыли рассматриваемого предприятия в 2010 г . В 2003 г . чистая прибыль пред приятия составила 2403,000 тыс . рублей , средняя стои мость основных средств – 4157,000 тыс . рублей . Пока затели 2005 года : 661,000 и 11025,000 тыс . рублей со ответственно .

В среднем за год показатели изменились следую щим образом :

∆ 1 = (661,000-2403,000)/2 = - 871,000 тыс . рублей

∆ 2 = (11025,000-4157,000)/2 = 3434,000 тыс . рублей

Т 1 = √ (661,000/2403,000) = 0,524 (52,4 %)

Т 2 = √ (11025,000/4157,000) = 1,629 (162,9 %)

Т 1 – 1 = -0,476 Т 2 –1 = 0,629

А 1 = - 871,000 /- 0,476 = - 414,596 тыс . рублей

А 1 = 3434,000/0,629 = 5459,459 тыс . рублей

Ко = 0,524 /1,629 = 0,322 (32,2%)

Полученные результаты показывают , что прибыль предприятия в течение последних лет уменьшалась в среднем на 871,000 тыс . рублей ежегодно . Основной капитал , напротив , ежегодно увеличивался на 3434,000 тыс . рублей . Коэффициент опережения демонстрирует интенсивный прирост основных средств и сокращение прибыли на предприятии . Следовательно , налицо не достаточная эффективность использования основных средств . Учитывая , что предприятие было организова но в 2003 г ., можно сделать вывод , что , целью наращи вания основных средств в этой организации являлось увеличение объемов производства в перспективе .

Согласно методу экстраполяции , тенденции про шлых лет распространяются на предстоящие годы . В процессе прогнозирования можно использовать метод экстраполяции тенденций на основе показателей сред негодового абсолютного прироста или среднегодового темпа роста [1]. Исходя из гипотезы о том , что в тече ние ближайших пяти лет сохранятся неизменные тем пы роста чистой прибыли и основного капитала пред приятия , необходимо применить следующий алгоритм :

Yn+1 = yn*T.

Y2006 = 661,000*0,524 = 346,364 тыс . рублей .

Y2007 = 346,364 *0,524 = 181,495 тыс . рублей .

Y2008 = 181,495 *0,524 = 95,103 тыс . рублей .

Y2010 = 26,113 тыс . рублей .

Размер основного капитала возрастет и составит :

Y2006 = 11025,000*1,629 = 17959,725 тыс . рублей .

Y2007 = 17959,725 * 1,629 = 29256,392 тыс . рублей .

Y2008 = 29256,392 *1,629 = 47658,662 тыс . рублей .

Y2010 = 126468,970 тыс . рублей .

Итак , в 2010 г . предприятие получит прибыль в объеме 26,113 тыс . рублей и может довести размер ос новного капитала до 126468,970 тыс . рублей .

В процессе стратегического управления необходи мо представить оптимальную ситуацию для организа ции в будущем и на основании сформулированной стратегии спланировать свои действия в рассматривае мом промежутке времени . Поэтому выберем конечное значение прибыли и , не меняя остальных условий , рас считаем ( по формуле Т = n-1 √ (yn/y1)) каким должен быть среднегодовой темп роста .

Например , в 2021 г . запланируем прибыль в размере 1500000,000 тыс . рублей . Следовательно , T = 16 √ (1500000,000/661,000) = 1,621 (162,1 %). Если пред приятие будет в состоянии поддерживать такой темп роста , возможно , прогнозировать на будущий период . Кроме этого , уточним прибыль , которую сможем по лучить в промежуточные годы .

Y2010 = 7394,640 тыс . рублей .

Y2015 = 82724,202 тыс . рублей .

Y2021 = 1500000,000 тыс . рублей .

Пятый этап – это реализация выбранной стратегии . Хорошо и последовательно осуществленный план , да же если он технически несовершенен , оказывает более мощное воздействие , чем самый совершенный план , который остается только на бумаге [3]. Проанализиро вав исходные данные , реально определить стратегиче ские направления развития предприятия , обозначить значение ключевых показателей и варианты их дости жения .

Заключительным шестым этапом в данной модели является контроллинг проведенных мероприятий . Ана лизируя полученные результаты , можно определить степень полученного успеха или вычислить недостатки в реализации поставленных задач . В случае успеха не обходимо выявить факторы , позволяющие организации добиваться соответствующих результатов , и использо вать их в перспективе . Если же получен отрицатель ный результат , то следует пересмотреть поставленные задачи и организовать работу таким образом , чтобы допущенные ошибки не повторялись в будущем .

Применение вышеприведенных методов способно увеличить вероятность достижения запланированных результатов .