Аналитическая концепция контроллинга

В настоящее время точного определения понятия «контроллинг» не существует. Анализ существующих определений данного понятия позволяет понять «почему нет однозначного определения контроллинга» и объяснить, как возникла аналитическая концепция контроллинга, т.е. сам предмет рассмотрения данной статьи.

Историю концепций контроллинга и его значения для бизнес-практики можно отразить схематично (рис. 1).

Поэтому самым «современным» определением контроллинга, на мой взгляд, будет следующее определение: «контроллинг - это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия» [4, с. 8].

Рис. 1. Исторические аспекты концепций контроллинга [2]

Однако, такое определение можно дать, с одной стороны, и для концепции «ориентации на координацию», а с другой стороны, и для концепций «ориентации на стратегическую навигацию» и «ориентации на оптимизацию интересов заинтересованных лиц».

Так что же отличает эти виды концепций? И почему именно аналитическая концепция контроллинга является приоритетной в современной теории и практике.

Здесь мы вплотную подходим к моменту возникновения аналитической концепции контроллинга, потому что первая названная концепция характеризует преимущественно традиционную (бюджетин-говую) модель контроллинга, а вторая названная группа концепций характеризует преимущественно современную (аналитическую) модель контроллинга.

Изучив специфику этих моделей контроллинга, мы выделили 11 признаков отличий, которые отражены в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительная характеристика основных моделей контроллинга

Даже беглый взгляд позволяет четко выявит существенность различий этих моделей.

Особенно это касается целей, стоящих перед используемыми моделями контроллинга: если «бюджетинговая» модель контроллинга во главу угла ставит «Достижение заранее определенных результатов» (в бизнесе, как правило, это получение запланированной прибыли), то «аналитическая» модель требует «получение оптимальных (наилучших) результатов ля определенных пользователей в имеющихся условиях функционирования» [3, c. 101].

Если объяснить простыми словами, то традиционная («бюджетинговая») модель мышления анализировала существующую динамику финансовых результатов компании (фирмы) и ставила цели на перспективу исходя из данной динамики. Или еще «проще»: оценивала свои потенциальные доходы (на базе сложившегося портфеля заказов), оценивала потенциальные расходы, необходимые для получения потенциальных доходов, и в результате получала запланированную прибыль.

Очень часто, если полученная прибыль оказывалась меньше, чем прибыль прошлого года, то компании (фирмы) искали пути повышения прибыли за счет «оптимизации» расходов. Знакомая история, не правда ли? В период кризиса 20082009 гг., 2014-2016 гг. 2019 г. все банки в основу стратегии выхода из кризиса ставили «минимизацию» операционных расходов. Так, ОАО «Уралсиб» с 2014 г. по 2016 г. сократил штат на 25%. Более того, помощь Центрального банка РФ предоставлялась тем банкам, которые в «плане выхода из кризиса» имели подобные решения [2].

В 2022 г. в связи с санкциями, т.е. в условиях ограниченности доходных направлений, «оптимизации» расходов будет как никогда востребована. Более того, уровень расходов будет ключевым фактором «выживаемости» банков.

Таким образом, этот пример наглядно демонстрирует, что это мышление было характерно не только для отдельных ком- паний, но и для государственного управления в целом!

Что «предлагает» аналитическая модель мышления? Очень простую вещь – делать «сценарные прогнозы» (табл. 1).

При высокой амплитудности экономических рынков для достижения долгосрочного успеха большое значение имеет поиск и использование современных методов и приемов диагностики, мониторинга и прогнозирования его эффективности и результативности. Согласно парадигме менеджмента П.Ф. Друкера достижение результативности возможно, когда управляющий «делает правильные вещи», а эффективности, если он «эти вещи делает правильно» [1]. Я бы к этому определению добавил бы ««делает перспективно правильные вещи».

Поэтому в процессе управления целеполагание является необходимым, но не достаточным условием для достижения устойчивого успеха. Поэтому более важным становится «навигация», основанная на использовании прогностических моделей развития бизнеса.

Поясним это на том же примере с банковскими кризисами. После кризиса 20082009 гг., когда банковский рынок сильно изменился. Все поняли, что таких кризисов будет множество. А значит, выходить из кризиса за счет минимизации операционных расходов» – значит, обрекать себя на повторные кризисы.

И ряд банков взяли курс на «новые технологии» в банковском бизнесе: Именно с этих пор стал наблюдаться бум банковских карт. Такой банки, как «Тинькофф», «Хоум-кредит» существенно увеличили затраты на освоение новых технологий, попутно увеличив операционные расходы, т.к. активное развитие карточной системы невозможно без развития филиальной сети.

В итоге, такие банки обеспечили себе стратегическое преимущество, несмотря на то, что в первые годы уровень прибыли таких банков снизился или был невысок.

Зато за 2011-2021 гг. капитализация банка «Тинькофф» выросла в 10 раз, а банка «Уралсиб» – чуть более 1,5 раз.

Эти и отличаются результаты использования 2 моделей контроллинга: целевая результативность банка «Уралсиб» в 5 раз уступает перспективной результативности банка «Тинькофф».

На наш взгляд, этот пример наглядно и «показательно» отвечает на вопрос, поставленный в водной части: «почему именно аналитическая концепция контроллинга является приоритетной в современной теории и практике?»: «бюджетин-говая» модель контроллинга, ориентиру- ясь на данные управленческого учета, не может учесть существующие и потенциальные бизнес-риски, а «аналитическая» модель контроллинга, опираясь на бизнес-анализ, который дает оценку состояния внешней и внутренней среды и позволяет осуществить прогноз состояния внутренней среды, опираясь на оценку и прогноз внешней среды, позволяет получать высокую потенциальный эффективность компании (фирмы).