Анализ американских методологий процессного управления

• 1.    Методология «Rummler»

Данная методология направлена на улучшение технологии человеческой производительности. Её также называют оценкой эффективности деятельности человека. Концепция предполагает строгий анализ деятельности персонала на разных уровнях для определения причин появления недостатков в работе. Позволяет внедрить мероприятия, направленные на улучшение производительности, оценку эффективности деятельности на организационном и процессном уровнях, а также на индивидуальных уровнях. Даёт возможность проследить процессы в целом и коммуникацию между группами в частности.

Методика основана на двух концепциях:   три уровня производительности и три измерения производительности. Методика, реализованная в табличной форме, носит название «модель девяти коробок» (табл. 1). Необходимо рассмотреть каждую переменную для выявления влияния на организационной, коллективной, индивидуальной деятельности с целью определения возможности для усовершенствования. Связи в модели горизонтальные и вертикальные. Цели и стратегии находят свое отражение в основных бизнес-процессах, а в дальнейшем – в бизнес-функциях процессов. В результате получаются распространенные на все структурные элементы цели и задачи организации. Структура управления и инструменты должны согласовываться на каждом уровне: обязанности сотрудников-исполнителей являются составной частью бизнес-процессов. В дальнейшем они встраиваются в организационную структуру, а после в бизнес-модель. На каждом из уровней организации определяются цели и меры. Требования к производительности на каждом уровне следующие:

• 1.    Потребность и цели: определяются потребности контрагентов в продукции или услугах организации.

• 2.    Потребность и структура: системы и процессы, позволяющие реализовать цели, должны быть выполнены с максимальной эффективностью.

• 3.    Потребность и управление: происходит реализация проекта для достижения целей.

• 2.    Методология «Hammer»

Эти 3 уровня и требования к производительности объединяются, каждая переменная рассматривается для выявления влияния индивидуальной, коллективной, организационной деятельности с целью определения точек возможного улучшения.

Таблица 1- Модель девяти коробок

Представленная методология зародилась в 1990-х годах, авторы – Руммлер Г. (G. Rummler) и Бранч А. (A. Branch). Результатом внедрения послужило обеспечение оптимальной производительности на всех связанных между собой уровнях организации.

На сегодняшний день данная методология используется в качестве руководства для поведенческого подхода к повышению производительности.

Методология направлена на повышение эффективности бизнес-процессов путем радикальной смены старых правил ведения бизнеса. Другими словами, предлагается начать бизнес с нуля с применением новых знаний и технологий. Реинжиниринг применяется как для отдельных процессов или подпроцессов, так и для всей организации. Направлен на улучшения показателей производительности таких как: качество, скорость, стоимость, уровень обслуживания. Результатом внедрения методологии будет увеличение эффективности на конкретном участке деятельности организации. Лидером реинжиниринга является высший руководитель организации, который управляет процессом. Он также определяет хозяина процесса, создающего реинжиниринговую команду под покровительством руководящего комитета и при поддержке «царя». Процессная (реинжиниринговая) команда несёт ответственность за реинжиниринг конкретного процесса, диагностирует имеющийся процесс, контролирует, перепроектирует и заново осваивает его. Руководящий комитет вырабатывает политику, общеорганизационную стратегию реинжиниринга, отслеживает реализацию. «Царь» реинжиниринга внутри организации разрабатывает инструменты и методы реинжиниринга, обеспечивает синергизм разнообразных реинжиниринговых проектов.

Методология сформулирована в 1990 г. М. Хаммером, который определил реинжиниринг как фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов организации, чтобы усовершенствовать ключевые показатели деятельности такие как: качество, стоимость, темпы, услуги.

Основными принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

• 1.    Объединение нескольких работ в одну. Предполагает сжатие процесса, ускоряющее его выполнение приблизительно в 10 раз.

• 2.    Решение принимают сами исполнители.

• 3.    Работа происходит исключительно там, где это необходимо.

• 4.    Происходит сокращение проверочных и подконтрольных работ.

• 5.    Согласования минимизируются.

• 6.    Единственная точка контакта – менеджер.

Методы реализации принципов данной методологии:

• 1.    Стандарт IDEF (технология структурного анализа и проектирования). Сложные информационные системы делятся на составные части, каждая из частей рассматривается отдельно от других.

• 2.    Объектно-ориентированные методы. Обеспечивают создание прозрачных моделей информационных систем и бизнеса, которые допускают использование отдельных компонентов.

• 3.    CASE-технология. Являются инструментом решения таких задач как: структурный анализ предмета, моделирование предложений, управление ресурсами и др.

• 4.    Имитационное моделирование процессов. Позволяет строить модели функционирования процессов.

Недостатками концепции являются: большой риск провала, большое сопротивление персонала, отсутствуют чёткие временные границы проекта.

Достоинствами концепции можно считать свободу менеджера в принятии решений, что снижает риски провала. При успешном проведении реинжениринга производительность труда и конкурентоспособность возрастают во много раз, затраты снижаются, сокращается время выполнения бизнес-процессов.

На сегодняшний день данная методология является наиболее прогрессивной и универсальной. Успешное проведения реинжиниринга достигается только в 30-50% случаев, соответственно риск провала достаточно велик. Компании, которые успешно провели реинжинириг: «American Express», «Ford», «Kodak», «Chrysler», «Texas Instruments», «Duke Power».