Анализ деятельности корпорации с точки зрения оптимальности размещения ресурсов

С увеличением размера фирмы возрастает и количество осуществляемых ею трансакций. Рано или поздно их число превосходит физические возможности одного человека. Начиная с этого момента менеджер, осуществляющий координацию ресурсов, испытывает трудности в наилучшем размещении ресурсов. И он начинает делать следующие ошибки при управлении:

• 1)    Потеря контроля.

Рональд Коуз следующим образом объясняет ситуацию: «...по мере увеличения количества осуществляемых трансакций, предприниматель оказывается неспособен использовать факторы производства с наивысшей выгодой, т.е. разместить их в таких точках производства, где они обладают наивысшей ценностью» [1] . Это явление в экономике получило название «феномен потери контроля». Выход из создавшейся ситуации состоит в создании управленческой пирамиды, распределяющей процесс принятия решений между многими людьми.

Именно такая ситуация сложилась с корпорацией Microsoft. После принятия решения о сворачивании проектов Windows Mobile в угоду изменяющемуся и очень быстро растущему рынку персональной мобильной электроники было создано подразделение Windows Phone. Из-за отсутствия опыта работы в новой области, новому подраделению были выделены как немалые технические мощности (те самые вышеупомянутые факторы производства), так и крайне щедрое финансирование.

Результат оказался плачевным. Пытаясь одновременно догнать ушедших далеко вперед развитии конкурентов, и одновременно при этом же значительно расширить свою сферу влияния, руководство Microsoft утратило контроль над ситуацией, и, точно по Коузу, имея мощнейшие в мире факторы производства, компания производила более чем посредственные продукты.

• 2)    Искажение информации.

Разрастающаяся фирма порождает «эффект искажения информации» при ее многократной передаче между людьми. Поскольку управляющий может работать напрямую лишь с небольшим количеством подчиненных ему работников, увеличение размеров фирмы сопровождается и ростом количества уровней иерархии. Передача информации по этим уровням задерживается и искажается. Происходит бюрократизация фирмы, то есть теряется гибкость принимаемых решений, и появляются ошибки.

Стив Балмер, преемник Билла Гейтса, очень яркий тому пример. Являясь достаточно талантливым руководителем, в каждое свое выступление он создавал впечатление человека, которого, мягко говоря, держат в информационном вакууме. В качестве примера можно привести его не раз высказанное мнение о том, что продукт конкурирующей Apple будет провальным [2]. Уже не первый год на рынке провальны как раз творения Microsoft, созданные под руководством Балмера.

• 3)    Ослабление мотивации.

Еще одна проблема, возникающая с увеличением размера фирмы, состоит в ослаблении мотивации. Если в малой организации, состоящей из нескольких десятков работников, сама работа стимулирует творческий подход и инициативу каждого работника, любой сотрудник видит значение своей работы и воспринимает ее как часть общего конечного результата предприятия как единого целого, то в крупной компании дело обстоит значительно сложнее.

В гигантской корпорации менеджеры разных уровней – всего лишь наемные служащие, агенты предпринимателя. Часто менеджеры выполняют свою работу без энтузиазма и инициативы. А порой идут и на откровенное оппортунистическое поведение, преследуя на рабочем месте свои собственные интересы, а не интересы фирмы. В крупной компании производство осуществляется единой «командой», что затрудняет оценку вклада каждого работника в общий результат, порождая стимулы к «отлыниванию» сотрудников.

Пытаясь решить проблему падения мотивированности, связанную со значительным ростом MS, господином Балмером была предложена схема stack ranking (групповое ранжирование) — состязательная система ранжирования служащих и подразделений, которую Стив Балмер навязал Microsoft, вдохновившись, видимо, практикой Джека Уэлша, гендиректора General Electric. У Уэлша эта система называлась «rank and yank» (что-то вроде «Сортируй и ухни!») и предполагала регулярное ранжирование всех и вся в штате и структурной линейке корпорации с целью выявления «передовиков производства» и отстающих. Забавно, что, как только Уэлш угомонился и удалился на покой (в 2001-м), быстро отменили и его rank and yank.

Именно благодаря stack ranking, почти любой сотрудник, кто отвечал хоть за какую-то часть работы, стремился открыто саботировать усилия остальных. Самый ценный совет, который ходил из уст в уста: «нужно внешне изображать доброжелательность и поддержку, а на самом деле стремиться утаивать любую информацию, которая позволила бы сотрудникам обойти меня в рейтинге». Поскольку “аттестации” случались каждые 6 месяцев, сотрудники и их руководители, чьи достижения также подвергались ранжированию, сосредотачивались исключительно на краткосрочных показателях, даже не задумываясь о долгосрочных усилиях, направленных на инновации [3].

• 4)    Рост издержек учета.

Наконец, возрастание внутренних трансакционных издержек происходит также в связи с необходимостью вести дополнительный учет и составлять отчетность [4].

Ни для кого не секрет, что огромная,престижная и высокоприбыльная Microsoft уже из-за своих размеров вынуждена нести немалое количество издержек. Но значительно меньшая по масштабу Apple при этом получает больше выгоды. Как пишет Vanity Fair, в первом квартале 2012 года продажи iPhone принесли калифорнийской компании около $22,7 млрд дохода. За тот же период совокупный доход Microsoft от продажи всей линейки ее продукции, начиная от операционной системы Windows и самого популярного в мире офис-пакета Microsoft Office и заканчивая игровыми консолями Xbox, составил $17,4 млрд [5].

Быстрый рост фирмы и увеличение ее размеров в конечном итоге приводят к излишней иерархии и бюрократизации организационных структур, и детище Гейтса не явилось тому исключением. Наблюдается значительный рост издержек передачи информации, необходимой для принятия деловых решений; процесс их принятия затягивается. Фирма утрачивает былую гибкость, стремительно ухудшаются ее экономические показатели. Более мелкие конкуренты опережают ее и по уровню качества, и по уровню издержек и, следовательно, вытесняют с рынка. В этих случаях фирма переживает реорганизацию. Менеджмент вынужден сокращать ее размеры:  упразднять лишние управленческие звенья и процедуры, сокращать наименее рентабельные направления деятельности (до конца этого года Microsoft уволит 18 000 сотрудников).