Анализ действующей системы адаптации персонала на промышленном предприятии
Автор: Багаева И.В., Салахов Р.Р.
Журнал: Теория и практика современной науки @modern-j
Статья в выпуске: 6-1 (12), 2016 года.
Бесплатный доступ
В статье дается анализ действующей системы адаптации на одном из крупнейших предприятий шинной отрасли промышленности России ПАО «Нижнекаскшина». Результаты анализа представленные в данной статье получены посредством анкетного опроса работников ПАО «Нижнекамскшина
Социологическое исследование, системный подход, система адаптации, анкетный опрос
Короткий адрес: https://sciup.org/140269268
IDR: 140269268
Текст научной статьи Анализ действующей системы адаптации персонала на промышленном предприятии
В настоящее время внимание к аспектам адаптации новых работников уделяется лишь в той мере, в какой непосредственный руководитель осознает значимость и важность данного процесса для всей будущей профессиональной деятельности нового работника и эффективности его труда.
В ПАО «Нижнекамскшина» практикуется следующая система адаптации:
Новый сотрудник приходит на собеседование в отдел кадров, инспектор отдела кадров консультирует новичка по вопросам приема на работу (заполнение необходимых для принятия на работу документов).
После оформления всей необходимой документации и прохождения всех необходимых формальных процедур новый сотрудник выходит на работу и непосредственный руководитель знакомит его с коллективом структурного подразделения организации, в котором ему предстоит работать и с наставником (который выбран для данного нового сотрудника), показывают ему его рабочее место и вводят в курс дела и исполняемых им обязанностей.
Таким образом, он получает информацию о своем новом месте работы, чтобы принять решение останется ли он на новой работе.
Наставником нового сотрудника становится работник, занимающий ту же должность, что и испытуемый. Например, при приеме на работу флипперовщика бортовых колец, начальник производства не назначает и не закрепляет за новым сотрудником определенного наставника. Наставниками в данной ситуации негласно становится весь персонал, ранее работающий в подразделениии. При приеме на работу нового мастера, наставником может быть как сам руководитель, так и другой мастер производства работающий на предприятии. Все вопросы и решения по выбору и назначению наставника принимает руководитель подразделения в одностороннем порядке.
По окончании испытательного срока (3 месяца) проводится оценка, а потом, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, его поздравляют с окончательным вступлением в должность. Если непосредственный руководитель утверждает нового со- трудника в штат, то на этом этапе работа по адаптации сотрудника считается законченной.
На основе проведенного анализа исследуемой проблемы сформулированы следующие выводы, имеющие отрицательный характер:
-
1. на предприятии ПАО «Нижнекамскшина» отсутствуют обязательные адаптационные мероприятия с новыми сотрудниками.
-
2. ПАО «Нижнекамскшина» не имеет нормативно-методической и регламентирующей документации об адаптации работников. Процедура введения в должность ограничивается выдачей новому сотруднику минимально необходимой устной информации для выполнения своих обязанностей.
-
3. За несколько отработанных дней работник не может составить для себя полное представление о своем новом месте работы. Поэтому его первое впечатление о принятых в организации нормах, о коллективе, с которым предстоит работать, об исполняемых обязанностях и т.д. с очень большой вероятностью может оказаться ошибочным. Вполне возможно, что первоначальное положительное мнение уже через несколько дней станет отрицательным и наоборот.
-
4. Непосредственный руководитель консультирует новичка только по вопросам приема на работу, при этом абсолютно не дают новому сотруднику никакой первоначальной информации об организации. Такие важные основные моменты, как положение о зарплате и стимулировании труда, перспективы, режим труда и отдыха и т.п. остаются непонятными. Очень большая вероятность того, что в дальнейшем ни директор организации, ни наставник так и не доведут до новичка эту информацию и ее придется узнавать самостоятельно и в рабочем режиме (задавая вопросы коллегам и отвлекая их от выполнения своей работы).
-
5. Для более успешной адаптации новых сотрудников в ПАО «Ниж-некамскшина» необходимо непосредственно контролировать процесс
адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока, который составляет три месяца.
Положительным моментом можно назвать лишь то, что проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы (знакомство с коллективом, наставником).
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации.
В организации ПАО «Нижнекамскшина» не существует утвердившейся системы адаптации персонала. Впервые пришедший в организацию работник заключает трудовой договор с организацией и проходит испытательный срок в течение трех месяцев, после чего непосредственный руководитель решает оставлять его, либо не принять на работу. В основном решение происходит в положительную сторону.
Для выявления проблем адаптации новых сотрудников на основе разработанной анкеты было проведено исследование, в котором приняло участие 35 человек. По результатам опроса сотрудников можно определить то, что первыми трудностями, с которыми сталкивается новичок – это незнакомый коллектив. Первые дни на новом рабочем месте для новичков явились крайне тяжелыми в психо – эмоциональном плане. Наставник не всегда находится рядом с новым сотрудником, он в обычном режиме выполняет свою работу и при малейшем свободном времени ему приходится знакомить его с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей. В то же время, новичок не знает, кому задать интересующие его вопросы и у кого спросить неясные в процессе работы моменты. Таким образом, новый сотрудник предоставляется сам себе. Наставники в свою очередь не горят желанием тратить дополнительное время на обучение нового сотрудника. Это происходит потому, что наставничество никак не поощряется и ни в каких документах не прописывается, а носит больше характер устной просьбы руководства присмотреть за новым сотрудником. Работа наставников не удовлетворяет ожидания новых сотрудников, и по этой причине этап ориентации в процессе адаптации становится максимальным.
Отношение непосредственного руководителя не устраивает 60% опрашиваемых сотрудников. По мнению опрашиваемых, для руководителя характерны жесткое единоличное принятие всех решений, жесткий постоянный контроль по выполнению решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения.
Так же важной составляющей в процессе адаптации является удовлетворенность трудом новых сотрудников.
Характер работы устраивает 70% рабочих, 60 % инженерно технических работников и 50 % руководителей
В ходе опроса выяснилось, что рабочих не устраивает работа руководителей низшего звена управления, ими было отмечено наличие низкого уровня подготовки руководителей низшего звена, плохая работа системы наставничества в звене руководителей низшего звена, отсутствие полного взаимодействия в звене: руководитель-исполнитель.
Таким образом, руководитель подразделения, пытаясь достичь взаимозаменяемости между работниками, забывает о том, что работа «в четыре руки» предполагает полную гармонию взаимоотношений и понимания друг друга с полуслова и с полужеста, выражающуюся в четкой слаженности действий.
Из руководителей, принявших участие в опросе, одного не устраивает то, что идет постоянный контроль со стороны директора и отсутствуют спокойные условия труда, что мешает качественно выполнять свою работу.
Так же важной составляющей в процессе адаптации является удовлетворенность трудом новых сотрудников. Для этого целесообразно рассмотреть критерии удовлетворенности трудом сотрудников.
Основными критериями являются1:
-
- уровень заработной платы – если заработная плата соответствует индивидуальным финансовым запросам и ожиданиям;
-
- возможность продвижения – реальная и объективная возможность роста работника;
-
- качество руководства, которое удовлетворяет работника;
-
- характер работы – соответствие индивидуальных интересов и склонностей работника профилю работы;
-
- оценка рабочего коллектива – отношение коллег к качеству труда работника.
Уровень заработной платы не устраивает работников предприятия занятых на рабочих должностях и младших инженерно-технических работников, они считают, что их труд должен оплачиваться на должном уровне, так же наблюдается неоплачиваемая переработка рабочих часов и не справедливое отношении руководителей подразделений к персоналу. Одной из проблем, мешающих адаптации новых сотрудников в организа- ции является выполнение большого объема работ, не входящих в круг их непосредственных обязанностей. Например, более 50% опрашиваемых отмечают, что такую работу им приходится делать очень часто.
Существующая система адаптации персонала в ПАО «Нижнекамск-шина» носит формальный характер, т.к. отсутствует детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплен руководитель процесса адаптации, не определен круг специалистов, вовлеченных в систему адаптации.
Для выявления наиболее эффективных форм воздействия на новых сотрудников в организации было проведено небольшое исследование. В ходе которого была выявлена необходимость формализации и содержания адаптационных программ, степень участия должностных лиц в процессе адаптации, а также критерии оценки эффективности адаптации. В исследовании участвовали сотрудники организации (35 человек).
Согласно полученным данным все участники исследования признают необходимость разработки формализованной программы адаптации.
Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников с различными аспектами нового места работы выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально – экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие деятельность организации (таблица 1).
Таблица 1 - Оценка респондентами информации, интересующей адаптанта. (в % от числа упомянутых)
Содержание информации |
Интересует |
Не интересует |
Затруднились ответить |
Система оплаты труда |
85 |
7 |
8 |
Функциональные обязанности |
72 |
13 |
15 |
Система социального обеспечения |
65 |
15 |
15 |
Неформальные правила поведения |
60 |
14 |
26 |
Правила внутреннего распорядка |
63 |
15 |
22 |
Охрана труда |
58 |
10 |
22 |
Техника безопасности |
54 |
23 |
23 |
Структура и система управления |
57 |
10 |
33 |
Характеристика коллектива |
65 |
4 |
31 |
Из таблицы видно, что для новичков по значимости на первое место выходит информация, необходимая для нормального самоощущения и чувства сопричастности – система оплаты (соответственно 85%). На втором месте по значимости интересующей информации стоит непосредственная деятельность - функциональные обязанности - 72%. Далее третью позицию занимает «социальный блок» – система социального обеспечения – 65%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе – по 60% в каждом случае. Правила поведения сотрудников организации описаны в соответствующих должностных инструкциях.
В ПАО «Нижнекамскшина» проводится работа по адаптации новых работников, но она не носит системного характера и ограничена лишь профессиональной адаптацией работников (институт наставничества). Адаптационные мероприятия составляют негласно существующие, нигде не прописанные, но иногда применяемые правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре.
Адаптацией в ПАО «Нижнекамскшина» занимаются отдельные работники, но контроль процесса адаптации практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. Проблемы текучести кадров на собраниях коллектива не обсуждаются. Адаптация персонала не укладывается в положенные сроки, что приводит к текучести персонала.
Список литературы Анализ действующей системы адаптации персонала на промышленном предприятии
- Володина Н. В. Адаптация персонала. - М.: Эксмо, 2014. С. 89