Анализ действующей системы адаптации персонала на промышленном предприятии

Автор: Багаева И.В., Салахов Р.Р.

Журнал: Теория и практика современной науки @modern-j

Статья в выпуске: 6-1 (12), 2016 года.

Бесплатный доступ

В статье дается анализ действующей системы адаптации на одном из крупнейших предприятий шинной отрасли промышленности России ПАО «Нижнекаскшина». Результаты анализа представленные в данной статье получены посредством анкетного опроса работников ПАО «Нижнекамскшина

Социологическое исследование, системный подход, система адаптации, анкетный опрос

Короткий адрес: https://sciup.org/140269268

IDR: 140269268

Текст научной статьи Анализ действующей системы адаптации персонала на промышленном предприятии

В настоящее время внимание к аспектам адаптации новых работников уделяется лишь в той мере, в какой непосредственный руководитель осознает значимость и важность данного процесса для всей будущей профессиональной деятельности нового работника и эффективности его труда.

В ПАО «Нижнекамскшина» практикуется следующая система адаптации:

Новый сотрудник приходит на собеседование в отдел кадров, инспектор отдела кадров консультирует новичка по вопросам приема на работу (заполнение необходимых для принятия на работу документов).

После оформления всей необходимой документации и прохождения всех необходимых формальных процедур новый сотрудник выходит на работу и непосредственный руководитель знакомит его с коллективом структурного подразделения организации, в котором ему предстоит работать и с наставником (который выбран для данного нового сотрудника), показывают ему его рабочее место и вводят в курс дела и исполняемых им обязанностей.

Таким образом, он получает информацию о своем новом месте работы, чтобы принять решение останется ли он на новой работе.

Наставником нового сотрудника становится работник, занимающий ту же должность, что и испытуемый. Например, при приеме на работу флипперовщика бортовых колец, начальник производства не назначает и не закрепляет за новым сотрудником определенного наставника. Наставниками в данной ситуации негласно становится весь персонал, ранее работающий в подразделениии. При приеме на работу нового мастера, наставником может быть как сам руководитель, так и другой мастер производства работающий на предприятии. Все вопросы и решения по выбору и назначению наставника принимает руководитель подразделения в одностороннем порядке.

По окончании испытательного срока (3 месяца) проводится оценка, а потом, в случае принятия решения о том, что сотрудник успешно прошел испытательный срок, его поздравляют с окончательным вступлением в должность. Если непосредственный руководитель утверждает нового со- трудника в штат, то на этом этапе работа по адаптации сотрудника считается законченной.

На основе проведенного анализа исследуемой проблемы сформулированы следующие выводы, имеющие отрицательный характер:

  • 1.    на предприятии ПАО «Нижнекамскшина» отсутствуют обязательные адаптационные мероприятия с новыми сотрудниками.

  • 2.    ПАО «Нижнекамскшина» не имеет нормативно-методической и регламентирующей документации об адаптации работников. Процедура введения в должность ограничивается выдачей новому сотруднику минимально необходимой устной информации для выполнения своих обязанностей.

  • 3.    За несколько отработанных дней работник не может составить для себя полное представление о своем новом месте работы. Поэтому его первое впечатление о принятых в организации нормах, о коллективе, с которым предстоит работать, об исполняемых обязанностях и т.д. с очень большой вероятностью может оказаться ошибочным. Вполне возможно, что первоначальное положительное мнение уже через несколько дней станет отрицательным и наоборот.

  • 4.    Непосредственный руководитель консультирует новичка только по вопросам приема на работу, при этом абсолютно не дают новому сотруднику никакой первоначальной информации об организации. Такие важные основные моменты, как положение о зарплате и стимулировании труда, перспективы, режим труда и отдыха и т.п. остаются непонятными. Очень большая вероятность того, что в дальнейшем ни директор организации, ни наставник так и не доведут до новичка эту информацию и ее придется узнавать самостоятельно и в рабочем режиме (задавая вопросы коллегам и отвлекая их от выполнения своей работы).

  • 5.    Для более успешной адаптации новых сотрудников в ПАО «Ниж-некамскшина» необходимо непосредственно контролировать процесс

адаптации, получая обратную связь как от самого сотрудника, так и от его линейного руководителя в течение испытательного срока, который составляет три месяца.

Положительным моментом можно назвать лишь то, что проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы (знакомство с коллективом, наставником).

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации.

В организации ПАО «Нижнекамскшина» не существует утвердившейся системы адаптации персонала. Впервые пришедший в организацию работник заключает трудовой договор с организацией и проходит испытательный срок в течение трех месяцев, после чего непосредственный руководитель решает оставлять его, либо не принять на работу. В основном решение происходит в положительную сторону.

Для выявления проблем адаптации новых сотрудников на основе разработанной анкеты было проведено исследование, в котором приняло участие 35 человек. По результатам опроса сотрудников можно определить то, что первыми трудностями, с которыми сталкивается новичок – это незнакомый коллектив. Первые дни на новом рабочем месте для новичков явились крайне тяжелыми в психо – эмоциональном плане. Наставник не всегда находится рядом с новым сотрудником, он в обычном режиме выполняет свою работу и при малейшем свободном времени ему приходится знакомить его с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей. В то же время, новичок не знает, кому задать интересующие его вопросы и у кого спросить неясные в процессе работы моменты. Таким образом, новый сотрудник предоставляется сам себе. Наставники в свою очередь не горят желанием тратить дополнительное время на обучение нового сотрудника. Это происходит потому, что наставничество никак не поощряется и ни в каких документах не прописывается, а носит больше характер устной просьбы руководства присмотреть за новым сотрудником. Работа наставников не удовлетворяет ожидания новых сотрудников, и по этой причине этап ориентации в процессе адаптации становится максимальным.

Отношение непосредственного руководителя не устраивает 60% опрашиваемых сотрудников. По мнению опрашиваемых, для руководителя характерны жесткое единоличное принятие всех решений, жесткий постоянный контроль по выполнению решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения.

Так же важной составляющей в процессе адаптации является удовлетворенность трудом новых сотрудников.

Характер работы устраивает 70% рабочих, 60 % инженерно технических работников и 50 % руководителей

В ходе опроса выяснилось, что рабочих не устраивает работа руководителей низшего звена управления, ими было отмечено наличие низкого уровня подготовки руководителей низшего звена, плохая работа системы наставничества в звене руководителей низшего звена, отсутствие полного взаимодействия в звене: руководитель-исполнитель.

Таким образом, руководитель подразделения, пытаясь достичь взаимозаменяемости между работниками, забывает о том, что работа «в четыре руки» предполагает полную гармонию взаимоотношений и понимания друг друга с полуслова и с полужеста, выражающуюся в четкой слаженности действий.

Из руководителей, принявших участие в опросе, одного не устраивает то, что идет постоянный контроль со стороны директора и отсутствуют спокойные условия труда, что мешает качественно выполнять свою работу.

Так же важной составляющей в процессе адаптации является удовлетворенность трудом новых сотрудников. Для этого целесообразно рассмотреть критерии удовлетворенности трудом сотрудников.

Основными критериями являются1:

  • -    уровень заработной платы – если заработная плата соответствует индивидуальным финансовым запросам и ожиданиям;

  • -    возможность продвижения – реальная и объективная возможность роста работника;

  • -    качество руководства, которое удовлетворяет работника;

  • -    характер работы – соответствие индивидуальных интересов и склонностей работника профилю работы;

  • -    оценка рабочего коллектива – отношение коллег к качеству труда работника.

Уровень заработной платы не устраивает работников предприятия занятых на рабочих должностях и младших инженерно-технических работников, они считают, что их труд должен оплачиваться на должном уровне, так же наблюдается неоплачиваемая переработка рабочих часов и не справедливое отношении руководителей подразделений к персоналу. Одной из проблем, мешающих адаптации новых сотрудников в организа- ции является выполнение большого объема работ, не входящих в круг их непосредственных обязанностей. Например, более 50% опрашиваемых отмечают, что такую работу им приходится делать очень часто.

Существующая система адаптации персонала в ПАО «Нижнекамск-шина» носит формальный характер, т.к. отсутствует детально разработанная технология адаптации и необходимая к ней документация, не закреплен руководитель процесса адаптации, не определен круг специалистов, вовлеченных в систему адаптации.

Для выявления наиболее эффективных форм воздействия на новых сотрудников в организации было проведено небольшое исследование. В ходе которого была выявлена необходимость формализации и содержания адаптационных программ, степень участия должностных лиц в процессе адаптации, а также критерии оценки эффективности адаптации. В исследовании участвовали сотрудники организации (35 человек).

Согласно полученным данным все участники исследования признают необходимость разработки формализованной программы адаптации.

Изучение эффективности ознакомления новых сотрудников с различными аспектами нового места работы выявило, что новичка, прежде всего, интересует социально – экономическая сфера и в меньшей степени нормы и правила, регламентирующие деятельность организации (таблица 1).

Таблица 1 - Оценка респондентами информации, интересующей адаптанта. (в % от числа упомянутых)

Содержание информации

Интересует

Не интересует

Затруднились ответить

Система оплаты труда

85

7

8

Функциональные обязанности

72

13

15

Система социального обеспечения

65

15

15

Неформальные правила поведения

60

14

26

Правила внутреннего распорядка

63

15

22

Охрана труда

58

10

22

Техника безопасности

54

23

23

Структура и система управления

57

10

33

Характеристика коллектива

65

4

31

Из таблицы видно, что для новичков по значимости на первое место выходит информация, необходимая для нормального самоощущения и чувства сопричастности – система оплаты (соответственно 85%). На втором месте по значимости интересующей информации стоит непосредственная деятельность - функциональные обязанности - 72%. Далее третью позицию занимает «социальный блок» – система социального обеспечения – 65%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе – по 60% в каждом случае. Правила поведения сотрудников организации описаны в соответствующих должностных инструкциях.

В ПАО «Нижнекамскшина» проводится работа по адаптации новых работников, но она не носит системного характера и ограничена лишь профессиональной адаптацией работников (институт наставничества). Адаптационные мероприятия составляют негласно существующие, нигде не прописанные, но иногда применяемые правила, которые не являются принятыми и закрепленными в корпоративной культуре.

Адаптацией в ПАО «Нижнекамскшина» занимаются отдельные работники, но контроль процесса адаптации практически не осуществляется, данные не собираются и не анализируются. Проблемы текучести кадров на собраниях коллектива не обсуждаются. Адаптация персонала не укладывается в положенные сроки, что приводит к текучести персонала.

Список литературы Анализ действующей системы адаптации персонала на промышленном предприятии

  • Володина Н. В. Адаптация персонала. - М.: Эксмо, 2014. С. 89
Статья научная