Анализ факторов торможения производственных инноваций в крупных промышленных компаниях и способы их преодоления

В современном мире формирование и реализация инновационной стратегии бизнеса становится одним из решающих условий развития инновационной экономики страны. В свою очередь, перспективы развития любой компании в долгосрочном периоде определяются потенциалом и состоянием инновационного научно-технического сектора. На протяжении последних десятилетий уровень инновационного развития авиастроительной отрасли России существенно отставал от аналогичного показателя развитых стран, и сегодня в условиях мировой финансовой нестабильности данная тема приобретает особую актуальность. В столь непростых экономических условиях необходима четкая реализации инновационной стратегии корпорации, что невозможно без системного анализа факторов, препятствующих производственным и организационным инновациям в компании.

Актуальность выбранной темы связана с возможностью определения причин недостаточного инновационного развития отечественной индустрии, поскольку внедрение производственных инноваций является ключевой областью современного менеджмента любой компании.

В исследуемой работе были рассмотрены виды внедрений, проведено структурирование факторов, препятствующих инновациям в компании, а также сформулированы ус- ловия реализации стратегии ОАК в части управления инновациями. Основные выводы и результаты исследования могут быть использованы в дальнейших теоретических и научно-практических исследованиях проблем внедрения нововведений в отечественных производственных компаниях.

Литературный обзор

Проблемы внедрения инноваций в крупных компаниях довольно слабо освещены в научных изданиях, отсутствует четкая методика по управлению инновациями для отдельных видов бизнеса.

Рассматривая инновационную деятельность российских и зарубежных авиастроительных компаний, автор пришел к выводу, что основным направлением в этой отрасли является производство самолетной техники из композитных материалов. Например, такая инновация как создание и серийное производство композитов (углепластик, стеклопластик) стала возможной в российских условиях только спустя десятилетие, тогда как за рубежом Boeing и Airbus уже активно использовали этот материал для производства облицовочных и несущих конструкций самолета.

Производство композитов, как часть процесса разработки нового товара, использует индивидуальные технологии с момента начала исследования до производства техники, которые обеспечивают низкие затраты и легкость веса по сравнению с металлическими аналогами. В процессе разработки нового композитного материала индивидуальные аспекты цепочки процесса проектирования и изготовления объединены в комплексное произведение по отношению к рыночным двигателям, объему выпуска и целостности изделия. Например, в настоящий момент зарубежные компании производят новые материалы со сложной геометрической и весьма выгнутой поверхностью, такие как компоненты крыла, для увеличения производительности и эффективности современного самолета. Это ставит новые проблемы для производства и конструктивной целостности нового изделия, включая сбор информации, необходимой для четкого контроля многокоординатных робототехнических систем, визуализации данных и оценки аномалий.

Необходимость в новых знаниях в композитном производстве представляет вызов связи в дополнение к разработке технологий. Davenport и Prusak [3], а также Hurd [4] обнаружили эффективное взаимодействие как внешних, так и внутренних знаний через сети знаний как ключевого элемента в преобразовании организационного процесса разработки нового товара.

Wiig [1] в своей работе «Основы управления знаниями – размышления о том, как люди создают, излагают и используют знания» предположил, что управление знанием – это набор чисто определенных процессов и методов, используемых для поиска важной информации среди различных операций управления знаниями. Управление знаниями было альтернативно использовано для подтверждения стратегий нового товара и усиления управления человеческими ресурсами в достижении целей предприятия. Автором также было выявлено, что в компании, у которой отсутствует система управления знаниями, наблюдается рассогласование в сформулированной стратегии и реальных инновационных процессах, происходящих в ее производственном процессе.

В исследовании «Многофункциональность и насыщенное поведение команды по разработке нового товара в IT компаниях Тайваня» Lee and Chen [6] обнаружили, что отсутствие кроссфункциональности между департаментами, вовлеченными в процесс научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, может привести к сокращению деятельности по разработке нового товара. В сравнении с трансформационной моделью анализа, предложенной Hurd [4], рассматриваемые ими компании используют межфункциональную группу как ключевой центр внимания или «команду под нагрузкой». Это позволяет соединить внешнее и внутреннее знание в кроссфункциональном и встроенном методе, который выполняет более широкую роль, чем традиционные межфункциональные группы.

Rodney McAdam, Tom O’Hare и Sandra Moffett в своей статье «Совместное использование знаний в разработке новых композитных изделий: аэрокосмическое исследование» [8] выявили такие барьеры для внедрения инноваций, как обмен знаниями между людьми, организациями и между людьми и организациями, низкий уровень внутреннего организационного обновления, внутренняя модернизация учебного плана тренингов.

Авторы Koners и Goffin [5] рассматривают подход зарубежных авиастроительных компаний, который фокусируется на инновациях с людьми и процессе получения результатов и усиления связей с другими системами (департаментами) компании, которые включены в полный цикл разработки нового товара, позволяющий интегрировать разработку нового товара с внутренними и внешними функциями для производимой техники.

Знание, информация, творческие открытия, свобода преподавания, социальные изменения, получение перспективных идей от непрофессионалов и приспособляемость в исследовании – важнейший результат сотрудничества, который может создавать значительные преграды. Современные исследования [8] рассматривают барьеры для совместного использования знаний и кооперации, в то время как другие создают эмпирические доказательства выгод от такого рода систематизации.

Основываясь на данных выводах и принимая ко вниманию результаты исследования Amabile и Kramer [2] среди всех прочих, можно выделить следующие основополагающие преимущества от улучшения сотрудничества между университетами и организациями в части обмена знаниями для разработки нового товара:

• •    трансфер знаний между индивидами и организациями;

• •    внутреннее организационное обновление;

• •    внутреннее обновление академического курса обучения;

• •    внешняя поддержка от сотрудничества и внедрения передовой практики.

Внедрение нововведений

Под внедрением нововведений будем понимать перевод [7] результатов фундаментальных и прикладных исследований на уровень конструирования, разработок, производства и коммерциализации новых или улучшенных продуктов, услуг или процессов. При этом часто то, что переводится, является некоторым знанием.

Можно выделить следующие виды внедрений.

Опытные или пробные внедрения . Целью этих внедрений является апробация и демонстрация работоспособности инновации. В таком внедрении разработчики технологии обычно играют активную роль, а организация, в которой внедрение проходит, часто довольно пассивна.

Масштабные внедрения. Целью таких внедрений является проверка масштабируемости инноваций и возможности ее использования в крупных проектах в контексте реального производства. Разработчики инновации в рамках такого внедрения играют важную роль, но основную часть работы берет на себя персонал организации, в процессы которой инновация должна вписаться, иначе внедрение окажется просто невозможным.

Конвейерные внедрения. Такие внедрения происходят в рамках уже отработанного специализированного процесса внедрения, вовлекающего персонал как внедряющей организации, так и той, в которой осуществляется внедрение, и четко определяющего все процедуры, входные данные и результаты каждого шага и роли вовлеченных лиц. Проводятся такие внедрения силами специализированных организаций-посредников и, чаще всего, не задействуют разработчиков технологии.

Инновации, достигшие этого этапа своего развития, могут быть использованы уже довольно широко и обычно теряют большую часть наукоемкости, скрывая ее в рамках четко определенных, не требующих особых знаний, процедур или внутри инструментов, которыми может пользоваться широкий круг специалистов в данной области. Без выработки такого процесса внедрения и отчуждения инновации от ее разработчиков, т.е. обес- печения возможности ее внедрения силами третьих организаций, инновация не может выйти на широкий рынок, и чаще всего ее разработка не окупается.

Основные трудности при внедрении нововведений возникают при первых ее практических применениях, которые относятся к первому или второму типу внедрений.

Факторы торможения инновации

Для успешного внедрения нововведения и использования инновации стоит рассмотреть различные факторы, которые препятствуют процессу внедрения инноваций в целом.

Эти факторы можно разделить на две большие группы:

• •    Внутренние.

• •    Внешние.

Обе группы факторов имеют большое значение для дальнейшего успеха внедрения инноваций. Первая — поскольку от самой инновации во многом зависит результативность ее использования, вторая — поскольку при успешном внедрении нововведения инновация должна в итоге включиться в сложный социальный контекст. В этом контексте находится несколько взаимодействующих социальных групп, и множество отдельных индивидуумов, чьи интересы будут затронуты и, соответственно, должны учитываться в процессе внедрения.

В силу сложности второй группы факторов следует разбить ее на следующие подгруппы:

• >    Случайные факторы в рамках одного проекта (неподходящий персонал или менеджер, сложные или, наоборот, необычайно хорошие отношения с руководством и пр.). Можно посоветовать лишь выявлять такие отрицательные факторы и стараться избавиться от них на начальном этапе проекта внедрения, а если это не получается, то действовать с учетом возникающих рисков на основе представленных ниже соображений по аналогичным постоянным факторам.

• >    Постоянные факторы:

• ■    Индивидуальные характеристики персонала — способности, знания, умения, мотивация и пр.

• ■    Характеристики организации — атмосфера организации, отношения между людьми, стиль менеджмента, организационные стандарты и принятые в организации правила поведения и технологические процессы.

• ■    Характеристики отрасли в целом — устоявшиеся и широко распространенные стереотипы и парадигмы.

• ■    Национально-культурные особенности.

В целом можно отметить, что классификация данных факторов может быть представлена иначе, однако в рамках нашего исследования будем отталкиваться от нее.

Причины торможения инноваций в ОАК

Как следует из теории инновационной системы, база знаний является необходимым элементом такой системы, сырьем для инноваций. Наличие ее подтверждается и количественными показателями, такими как расходы на НИОКР, количество ученых на 1000 жителей, по которым СССР не отставал, а часто обгонял многие западные страны.

Исследуя инновационный потенциал созданной корпорации (наследницы авиастроительной отрасли СССР), следует сказать, что, к сожалению, корпорация не унаследовала многих разработок и ноу-хау, которые велись конструкторскими бюро (КБ) предприятий в советское время. Многие профильные университеты продавали научные разработки, технологии, ноу-хау за рубеж (например, сварка трением) в 80-90-е гг., лишь малая толика доходила до авиапредприятий (например, проект Ан-148, производимый на ВА-СО). Большое 50% законченных НИОКР в корпорации неоправданно забыто или отложено на неопределенный срок. На данный момент в организационной структуре ОАК при- сутствует Научно-технический центр (НТЦ), задача которого состоит в управлении инновациями, распространении и передаче знаний как внутри холдинга, так и поиска инноваций за рубежом.

Согласно проведенному исследованию на данный момент руководство авиазаводов видит источники инноваций как внутри корпорации (всецело полагаясь на оставшиеся разработки советских времен), так и вне корпорации, принимая участие в глобальных национальных инновационных сетях. Однако менеджмент компании видит ряд проблем в создании и участии в инновационных сетях и консорциумах:

• >    Требования секретности.

• >    Разрыв в квалификации в пользу зарубежного разработчика.

Внутри самой корпорации процесс передачи знаний практически дезорганизован ввиду недостаточного обеспечения информацией, проведения семинаров и конференций, создания внутренних сетей мастерства, не приветствуется также взаимодействие работников разных организаций между собой. Всем этим и призван заниматься НТЦ.

Однако существует еще одна очень важная проблема, не только авиационной отрасли, но и всего научного сообщества - отсутствует заинтересованность работников КБ в выявлении новых знаний, ноу-хау. Отсутствуют инвестиции в человеческий капитал.

До момента создания корпорации не было внедрено ни одной полноценной инновации, позволяющей повысить эффективность производства, как в сфере управления человеческими ресурсами, так и в области технического перевооружения авиапредприятий. Сейчас в холдинге внедряются новые технологии, позволяющие в разы снизить трудоемкость и, следовательно, себестоимость самолета. Более того, компания видит перспективы развития продуктов и технологических процессов как собственными силами, так и с привлечением зарубежных разработчиков и компаний.

Ввиду слабости специфических научных кадров (профессоров, доцентов) в профильных университетах компания не может прибегнуть к их привлечению, поскольку качество работ, выполненных ими, не будет удовлетворять поставленным задачам корпорации и приведет только к оттоку ресурсов, как временных, так и финансовых.

Таким образом, согласно приведенной выше классификации следует сказать , что больше половины факторов - это внешние постоянные факторы, а именно:

• >    Индивидуальные характеристики персонала.

• >    Характеристики организации.

• >    Характеристики отрасли в целом.

Вероятность возникновения случайных факторов, а также внутренних, присущих конкретной инновации факторов, будет минимальна, если внешние постоянные факторы будут сведены к нулю.

Можно резюмировать, что на данный момент в ОАК существуют следующие причины торможения внедрения инноваций:

• >    «Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала и их профессиональных навыков.

• >    Характер действий ведущих управляющих для достижения целей фирмы.

• >    Разрыв связей с профильными научными учреждениями.

• >    Дезорганизация инновационного процесса корпорации.

• >    Низкий уровень корпоративной культуры (основополагающие концепции, которые доводились бы до сознания всех сотрудников компании).

Таким образом, для полноценной реализации стратегии ОАК необходимо решение вышеперечисленных задач путем выстраивания четкой системы управления в самой корпорации и центров ответственности на производственных заводах, где каждый руководитель, в том числе и главный конструктор, был ответственен за принимаемые им решения в области внедрения производственных нововведений и создания инноваций.

Условия реализации стратегии ОАК

Недавно сформулированной стратегией ОАК [19] в рамках развития гражданского сектора российского авиастроительного комплекса предусмотрено достижение цели, обеспечивающей на мировом рынке до 15% ежегодных поставок магистральных и региональных самолетов вместимостью более 50 мест. Целевой показатель – 10-15% ежегодных продаж на мировом рынке. На мировой рынок в 2025 году 7-8 производителей ежегодно будут поставлять примерно 1800 самолетов. Это означает, что российский авиастроительный комплекс должен обеспечить:

• >    уровень продаж к 2025 г. - 250-300 самолетов в год;

• >    ежегодный рост объемов производства - 30% в период 2008-2025 гг.;

• >    около 2600 магистральных и региональных самолетов вместимостью более 50 мест.

Потребности внутреннего рынка, ни при каких сценариях его развития и защиты, не обеспечивают спрос на такое количество самолетов, следовательно, экспортные поставки в среднем должны вдвое превышать поставки на внутренний рынок.

Рассматривая текущую деятельность холдинга следует отметить реализацию полноценных проектов средне- и ближнемагистральных самолетов, которые дадут возможность конкурировать в этом типе самолетов с западными аналогами в ближайшие 10-15 лет.

Сейчас в холдинге есть как текущие, так и перспективные проекты.

Текущие: Ил-96 и Ту-204.

Перспективные: SSJ и MC-21.

Задачей реализации текущих проектов является сохранение той доли рынка, которую сейчас холдинг занимает, даже несмотря на убыточность производимой техники. Нерентабельность этих проектов также связана с высокой себестоимостью производства.

Проект SSJ стоимостью 600 млн. дол. уже победил «туполевскую» разработку Ту-334 в конкурсе Росавиакосмоса на лучший региональный самолет, и из российского бюджета уже выделено 120 млн. дол. на его доводку. При этом компания Boeing взяла на себя часть финансовых расходов и передает технологии [10]. Однако инновационность этого проекта остается под вопросом, поскольку в Европе уже существует семейство машин подобного класса Starliner, и конкурировать лайнер будет на российском рынке лишь с Ан-148, имеющим сходные характеристики.

Согласно стратегии ОАК перспективные проекты позволят занять на мировом рынке средне- и ближнемагистральных самолетов долю в 15% к 2025 г. На данный момент ОАК занимает примерно 5% мирового рынка гражданского авиастроения [17].

В настоящее время следует сосредоточить внимание в сферах на стыке оборонного и гражданского значения, отбросив все бесперспективные разработки. Именно оборонная промышленность получала наибольшую поддержку со стороны советского государства, в ней были собраны лучшие ученые и конструкторы. Государственная поддержка инноваций только в оборонном секторе недостаточна для повышения национальной конкурентоспособности. Это связано с тем, что оборонная отрасль является сильно политизированной.

Таким образом, проблема неконкурентоспособности отечественной авиационной техники сводится к тому, что отсутствуют полноценные управленческие ресурсы и четко выстроенная система ответственности, управления и координации подразделений. В рамках эффективной реализации инновационных проектов в корпорации необходимо определить (назначить):

• •    портфельного менеджера, который будет контролировать и выбирать выгодные проекты для корпорации;

• •    менеджера проекта, который будет реализовывать проект в рамках своей компетенции.

Все это говорит о том, что для реализации стратегии холдинга необходимо построение новой инновационной модели, позволяющей эффективно управлять знаниями, технологиями, ноу-хау как внутри холдинга, так и за его пределами. Данная система управления должна удовлетворять следующим требованиям:

• >    Обеспечение слаженности работы головного НТЦ (по направлениям) и КБ на заводах.

• >    Интеграция в мировую инновационную сеть.

• >    Контроль над распределением и получением инноваций, знаний, технологий.

• >    Оперативный инжиниринг полученных (созданных) инноваций.

• >    Мониторинг инновационных проектов.

Таким образом, для соответствия модели данным требованиям, а также для выполнения вышеперечисленных проблем руководству корпорации необходимо обеспечить: >  привлечение кадров из других отраслей, а также стимулировать студентов профильных университетов на научные разработки на производственных мощностях заводов корпорации;

• >    поиск заказов и загрузку производственных мощностей заводов путем установления высоких таможенных пошлин на ввоз импортной техники, учитывая тот факт, что подержанный зарубежный самолет стоит столько же, сколько новый отечественный. Это говорит опять же о политическом лобби;

• >    наделение соответствующими функциями и полномочиями НТЦ, а именно: разделить гражданские и военные технологии, то есть выделить из всех технологий те, которые являются критичными для поддержания обороноспособности России. При этом, если очевидно, что разработка тупиковая, от нее необходимо отказаться, сосредоточив усилия на тех, где еще сохранился достаточный для дальнейшего развития потенциал. Поддержка высоких технологий в оборонном секторе должна осуществляться в рамках специальной государственной программы и финансироваться по отдельной статье бюджета;

• >    инжиниринг инноваций [18]. В данном случае имеется в виду поддержание оперативного инжиниринга инноваций. Инжиниринг инноваций - это один из приемов инновационного менеджмента, суть которого в проектировании и развитии чего-либо нового в организации.

Сам по себе инжиниринг (англ. engineering - изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами. В данном случае корпорации будет выгоднее самостоятельно осуществлять инжиниринг собственных инноваций, ввиду отсутствия инжиниринговых консультационных фирм, способных качественно и в сжатые сроки провести инжиниринг инноваций.

Итак, инжиниринг инноваций - это комплекс работ по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и распространение определенной инновации.

Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:

• >    инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Такой эффект может быть как материальным (документация, чертежи, планы, графики и т.п.), так и нематериальным (обучение персонала, консультации и т.п.);

• >    инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или имущественных прав, но и коммерческую характеристику;

• >    инжиниринг инноваций, в отличие, например, от франчайзинга и ноу-хау, имеет дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется затратами времени на их производство, и поэтому имеющими множество продавцов.

Инжиниринг включает в себя два принципиально разных подхода, их различия рассмотрим ниже:

• ◦    усовершенствование (улучшение показателей на 10-50%);

• ◦    реинжиниринг (рост показателей на 100% и выше).

Для осуществления инжиниринга инноваций ОАК необходимо претворить в жизнь следующие этапы:

• >    провести предварительные исследования рынка и выбрать перспективный сегмент рынка для нововведений (например, рынок среднемагистральных самолетов);

• >    установить цели финансовых изменений на рынке и определить задачи, состоящие перед инновациями (например, снижение издержек производства, снижение трудоемкости);

• >    произвести технико-экономическое обоснование инновационного проекта;

• >    разработать рекомендации по созданию нового продукта или операции;

• >    определить объем затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также определить сроки выполнения работ по проекту и его экономическую эффективность в целом;

• >    оформить инновационный проект в виде документа и проконсультировать исполнителей по всем позициям данного проекта.

В целом инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение перспективных направлений инновационной деятельности.

В перспективе для выполнения стратегии корпорации к 2025 г. для отвоевания рынка дальнемагистральных самолетов руководству следует прибегнуть к реинжинирингу инноваций. Этим необходимо заниматься прямо сейчас.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга.

Американский ученый М. Хамлер, дал ему такое определение: реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение и распространение.

В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях. Исходя из этого различают:

• ◦    кризисный реинжиниринг;

• ◦    реинжиниринг развития.

Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продаж инновации в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа его продавца (что и произошло с авиастроительными предприятиями в 90-е гг.). Такое положение является свидетельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца (фактически банкротами стали ОАО Авиакор, когда были куплены ОАО «Русские Машины», САЗ - Саратовский Авиазавод). Поэтому возникает потребность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса. Основными причинами такого кризиса можно считать:

• >    неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данной инновации;

• >    изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от инвестиций капитала в инновации;

• >    несоответствие организации и управления хозяйственным процессом требованиям времени и рыночной ситуации (в большей степени из-за личных недостатков руководителя);

• >    неэффективность бизнес-процесса инноваций.

Эффективность инжиниринга инноваций может определить метод открытых инноваций. В советское время многие разработки военного назначения применялись на военных самолетах и сразу же секретились, как и в других отраслях двойного назначения. Гражданский сектор многое упускал, поэтому необходима система двойного применения научных разработок в гражданской сфере для производства конкурентоспособной техники.

Заключение

Таким образом, на основании проведенного исследования можно определить существующие перспективы и возможности в сфере эффективной организации инновационного процесса в ОАК:

• >    Созданы организационно-штатные деления для управления инновациями.

• >    Выделены необходимые финансовые ресурсы на инжиниринг инноваций и реинжиниринг технологических бизнес-процессов корпорации.

Следовательно, резюмируя вышесказанное, ОАК как основной представитель авиастроительной отрасли РФ может в полном объеме реализовать ту стратегию, которую корпорация наметила с момента своего создания, выйти на мировой уровень в скором времени и составить значительную конкуренцию мировым производителям самолетов Boeing и Airbus. Этому также активно может способствовать мировой финансовый кризис, который разразился в последнее время. Это шанс для корпорации выйти на рынок с наиболее дешевой и качественной техникой, поскольку на Boeing и Airbus очень остро стоит проблема управления себестоимостью, и они ищут возможные пути кооперации с российскими авиапредприятиями, в том числе и с ОАК. Поэтому ОАК имеет в данном случае преимущество в ценовой конкуренции и особенно на азиатском рынке.