Анализ и оценка эффективности ресурсного обеспечения организаций

Происходящие в настоящее время институциональные изменения в структуре отечественного предпринимательства связанные в первую очередь с депрессивным состоянием мировой экономики вызывают необходимость в изменении форм и методов хозяйствования организаций. В этих условиях всё более актуальным становится согласованное развитие предпринимательских структур, основанное в первую очередь на позициях методологии учета и анализа затрат. При этом следует отметить, что до сих пор удельный вес ресурсов в общих затратах на производство товара (услуги) превышает 75 %, т. е. в решающей мере влияет на себестоимость и финансовые результаты деятельности организаций, определяет конкурентоспособность конкретного вида товара и организации в целом.84

Анализируя причины, не позволяющие в настоящее время эффективно управлять ресурсами предприятий в долгосрочной перспективе следует отметить, что одними из главных являются трудности в реализации процедур стратегического учета и анализа ресурсов, как функций стратегического управления, процесс которого представлен на модели рис. 1.

Рассматривая процесс стратегического учета и анализа, следует отметить, что анализируемый поток входных ресурсов упрощенно обычно определяется произведением годовых объемов выпуска продукции и норм расхода соответствующих ресурсов на одно изделие. В ходе планирования перспективной потребности в ресурсах необходимо учитывать их наличие в будущем, а также ожидаемый рост рыночных цен. В планируемой перспективе потенциальный дефицит и рост цен на отдельные виды ресурсов могут часто сочетаться. При анализе перспективной потребности входных ресурсов следует также учитывать, что ни ранее рассчитанные показатели, ни выработанные плановые решения, ни основные источники обеспечения не следует в будущем принимать как нечто неизменное или постоянное.85

Предварительные допущения, используемые при оценке потребностей в ресурсах, необходимо периодически пересматривать, чтобы знать степень реальности изменяющихся со временем потребностей и возможность появления лучших поставщиков и эффективных способов выполнения поставок.

Понимая управление ресурсами предпринимательской структуры как сложную и многоступенчатую систему, и рассматривая его содержание, в целом состоящее из последовательно осуществляемых операций -планирования, организации, мотивации, контроля, учета, анализа и

• ⁸⁴    Руденко А.А. Организационно-экономический механизм обеспечения конкурентоспособности интегрированных структур энергетического машиностроения в условиях цикличности экономики. Карпенко Е.Ю., Руденко А.А., Искосков М.О., Антипов Д.В., Данилова С.Ю. монография / Тольятти, 2014.

• ⁸⁵    Шим Джей К. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Джей К. Шим, Джоэл Г. Сигел: Пер. с англ. М.: Информационно – издательский дом «Филинъ», 1996.

регулирования следует учитывать фазовый этап (уровень) выполнения указанных мероприятий.

Если исходить из того, что стратегическое управление можно рассматривать в качестве управления фазовым состоянием экономики организации, то для обеспечения такого управления необходимо располагать информацией о состоянии этой экономики в каждую ее фазу, в том числе и в фазе стратегического управления, т. е. информацией, которую и формирует стратегический учет.

В системе управленческого учета ресурсов формируется информация о расходах, доходах и результатах деятельности в необходимом для целей управления ресурсами в аналитическом аспекте. Вопросы организации стратегического управленческого учета ресурсов практически не регламентируются законодательством .

Основными объектами управленческого учета ресурсов следует считать расходы (затраты, издержки) и доходы предприятия по использованию ресурсов, а также результаты как сопоставление доходов и расходов. Кроме того, в управленческом учете обязательно следует выделить такие объекты учета, как центры ответственности и система отчетности.

Управленческий учет принято отделять от управления финансами. Последнее преимущественно заключается в получении необходимого финансирования на наиболее приемлемых для организации условиях. Обычно на крупных предприятиях роль менеджеров по управленческому учету и финансовых менеджеров исполняют разные люди, относящиеся к финансовой и бухгалтерской службам. При этом с точки зрения оперативного текущего управления эта специализация представляется целесообразной, поскольку упомянутые оперативные функции требуют особых профессиональных навыков. Однако, если рассмотреть роль финансовых менеджеров в вопросах стратегии бизнеса, станет понятно, что для реализации желаемой стратегии, безусловно, очень важна способность предприятия привлекать и сохранять капитал. В противном случае существование бизнеса в целом может оказаться под угрозой. Это означает, что любое разумное понятие о системе стратегического управленческого учета не может не предусматривать обеспечения соответствующим капиталом новых стратегических мероприятий компании

Необходимо иметь в виду, что по сравнению с финансовым, управленческий учет не только отражает совершившиеся факты хозяйственно-финансовой деятельности, но и дает почву для прогноза будущего развития организации. Большинство специалистов в области управленческого учета как раз эту его часть называют прогнозным, перспективным или стратегическим учетом.

Под стратегическим учетом ресурсов в данной работе понимается система регистрации, обобщения и представления данных, необходимых для принятия стратегических управленческих решений менеджерским аппаратом предприятия для эффективного управления ресурсов. Стратегический менеджмент ресурсов уже был охарактеризован выше как итеративный процесс анализа, планирования и контроля. В рамках этих же понятий можно описать и процесс управленческого учета.

В общем виде, как отмечает Алле М., ситуационный анализ включает следующие взаимодополняющие методы: SWQT-анализ, анализ стоимостной цепи, стратегический анализ затрат и оценку конкурентной силы предприятия. Представляется, что указанные методы могут быть положены в основу ситуационного подхода к стратегическому учету ресурсов предприятия.86

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях: объем показателей должен быть ограничен; показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет); показатели должны иметь характер раннего предупреждения; при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями и т. п.).87

Таким образом, в системе стратегического менеджмента ресурсов акценты смещаются с простого фиксирования прошлых фактов в сторону перспективного, опережающего контроля, а также оперативного отслеживания и анализа будущих событий, то есть в фокусе анализа оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.