Анализ и оценка практики производственных компаний по проведению эффективной социальной политики

Продолжение масштабных взаимосвязанных экономических и социальных реформ в Российской Федерации, осуществляемых на протяжении значительного времени, связано с использованием новых научно-методических подходов к управлению социально-экономическим развитием как страны в целом, так и отдельных производственнохозяйственных комплексов. Это обусловлено общемировыми тенденциями развития, усилением глобализации, повышением уровня международной конкуренции, повышением значимости человеческих ресурсов в новой экономической системе, а также демографической ситуацией, которая является сдерживающим фактором для усиления экономического роста отечественной экономики.

С изменением отношений собственности произошло фактическое сокращение доли общественного сектора в производстве социальных услуг и участия государства в социально-экономическом развитии общества. Рост доходов населения, отмечаемый на протяжении последних десяти лет, привел к увеличению спроса населения на социальные блага и услуги. Однако в настоящее время ощущается острый дефицит качественных услуг, предоставляемых населению, как государством, так и некоторыми крупными производственными компаниями, в том числе отечественного энергетического комплекса. Предлагается концептуальная идея комплексного подхода для решения максимального удовлетворения потребностей формирования и развития кадрового потенциала производственных компаний посредством создания эффективной социальной инфраструктуры при взаимодействии с региональными, муниципальными, федеральными соответствующими структура- ми. При этом решение этих проблем рекомендуется осуществлять системными методами планирования, включая стратегическое планирование, создание и развитие социальной инфраструктуры и проектирование ее соответствующих объектов таких, как: образование, жилищное строительство и эффективное использование жилищного фонда; здравоохранение; физическая культура и спорт; транспортное обслуживание; торговля; общественное питание; все виды бытового обслуживания; санитарно-курортное лечение; информационное обслуживание и связь; хозяйственное обслуживание; социальное обеспечение, включая пенсионное и обеспечение занятости и др.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности компаний. Их работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов, обеспечивающих конкурентоспособность и способствующих успеху компании в достижении поставленных целей. Политика управления человеческими ресурсами компаний – это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих их успешное развитие и гармоничное сочетание интересов работников, потребителей и государства. Так, например, основная цель этой политики ОАО «Газпром» – это обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе формирования стабильного статуса «предпочтительного работодателя»; комплексной мотивации каждого работника на достижение целей компании; формирование методов объективной системы оценки личного вклада каждого работника в развитие компании.

Политика управления человеческими ресурса- ми предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики. При этом основными принципами такой политики являются

• •    максимальная гибкость компании в управлении персоналом;

• •    постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных кадровых технологий;

• •    способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально политических и внешних социально-экономических факторов;

• •    профессионализм персонала, формирование трудовых коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач компании;

• •    эффективность в управлении человеческими ресурсами;

• •    непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

• •    прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;

• •    преемственность – сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами компании.

Основные направления политики управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром» содержат подбор, оценку и использование персонала; обучение и профессиональное развитие; мотивацию и вознаграждение; эффективную социальную политику; корпоративные коммуникации.

Для привлечения высококвалифицированного персонала компания ОАО «Газпром» осуществляет комплекс необходимых мероприятий, включающих:

• -    проведение политики продвижения позитивного имиджа компании, информируя как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;

• -    применение комплексной системы поиска высококвалифицированного персонала;

• -    отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение внутренним кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым

возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;

• -    совершенствование взаимоотношений с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводя мероприятия по выявлению талантливых выпускников высших и средних учебных заведений;

• -    внедрение прогрессивных методов профессиональной и психологической оценки персонала;

• -    создание условий для быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;

• -    совершенствование работы со специализированными кадровыми агентствами.

Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала компания ОАО «Газпром» регулярно осуществляет аудит состава и движения человеческих ресурсов, аттестацию руководителей и специалистов, развитие действующих и внедрение новых форм организации труда1.

Также значительные инвестиции в управление персоналом направляют другие компании. Так, на сегодняшний день персонал ОАО «Лукойл» насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания ОАО «Лукойл», была принята Политика управления персоналом этой компании, которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО «Лукойл» – стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» – это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей. Основой Политики управления персоналом этой компании является построение системы, предполагающей создание конкретных условий по усилению мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией компании по повышению эффективности вознаграждений и поощрений сотрудников за достижение высоких результатов труда.

Свои особенности в политике управления персоналом имеет опыт ОАО «РЖД», который свиде- тельствует, что стабильная работа железнодорожного транспорта и благополучие его тружеников в значительной степени взаимосвязаны. Компания и ее работники заинтересованы в создании и поддержании гармоничных отношений, атмосферы взаимопонимания и доверия на основе социальнопартнерских отношений, норм корпоративной этики, поиске путей решения возникающих вопросов путем переговоров.

ОАО «РЖД» на основе коллективного договора предоставляет дополнительные социальные гарантии своим работникам, в том числе неработающим пенсионерам, помимо обязательных, в соответствии с законодательством Российской Федерации. Однако такие гарантии во многом зависят от уровня производительности труда и других результатов производственно-экономической деятельности. Усиление экономической ответственности в коллективах за результаты работы рассматривается ОАО «РЖД» как важное направление повышения эффективности работы, обеспечения экономического роста, устойчивого и стабильного развития компании.

ОАО «РЖД» определяет следующие области корпоративной социальной ответственности перед работниками:

• -    совершенствование систем мотивации труда и компенсационных выплат с учетом динамики финансово-экономической ситуации в отрасли и стране;

• -    повышение уровня жизни работников на основе проводимых корпоративных программ, выходящих за рамки установленных законодательством требований (в том числе, с помощью программы ипотечного кредитования, негосударственного пенсионного обеспечения через НПФ «Благосостояние», корпоративного страхования, системы дополнительных выплат отдельным категориям работников и пенсионеров);

• -    применение подхода социально ответственного высвобождения работников, в том числе с помощью:

• •    регулирования численности работников за счет мероприятий внутреннего характера (например, перемещения работников на другие должности в компании, переезда на другое место работы);

• •    формирования и развития кадрового резерва руководителей и специалистов;

• •    подготовки, переподготовки и повышения квалификации подлежащих высвобождению работников и создания для них новых рабочих мест;

• •    предоставления социальных гарантий высво-

• бождаемым работникам в соответствии с Коллективным договором ОАО «РЖД»;

• •    обеспечения качественного функционирования объектов социальной сферы в условиях реформирования отрасли с учетом их социальной необходимости, прежде всего, в районах, где предприятия железнодорожного транспорта являются градообразующими, а также в районах, не имеющих альтернативных объектов социальной сферы;

• •    создания и поддержания качественных условий жизни для работников ОАО «РЖД» и их семей в монопроизводственных населенных пунктах, где предприятия железнодорожного транспорта являются градообразующими.

Опыт развития персонала такой компании, как ОАО «Сургутнефтегаз» также основывается на том, что персонал – одна из его главных ценностей, и деятельность компании в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение полной реализации их потенциала и создание системы личной заинтересованности в достижении компанией поставленных целей.

Ежегодно реализуемая этим обществом программа «Кадры» включает в себя мероприятия по осуществлению качественного подбора работников, обучению и повышению квалификации персонала, работе с молодыми специалистами, совершенствованию системы морального и материального стимулирования кадров, созданию условий для участия сотрудников в рационализаторской и научно-исследовательской деятельности.

Комплектование кадрами ОАО «Сургутнефтегаз» осуществляется методом свободного набора с внешнего рынка трудовых ресурсов г. Сургута, и других регионов России. Приток специалистов по требуемым направлениям во многом обеспечивает целевая подготовка кадров, которая формируется путем отбора претендентов на обучение, организации и проведения всех видов практик, предоставления рабочих мест в ОАО «Сургутнефтегаз» после окончания образовательного учреждения. Задача по обеспечению высокой мотивации персонала компании решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников. Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности.

Свои особенности проявляются в кадровой политике ОАО «Северсталь», которая направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи компании. Так, в компании руководствуются следующими основными принципами управления персоналом:

• •    успех компании складывается из успешного труда работников;

• •    от успеха компании зависит достойный уровень жизни работников;

• •    партнерство и сотрудничество – гарантия успеха;

• •    уважение личности работника – основная мотивация труда;

• •    справедливо и достойно оценивать эффективный труд и вклад каждого работника в общее дело.

Цель социальной политики ОАО «Татнефть» – обеспечение организаций компании высокопрофессиональными и мотивированными сотрудниками, создание условий для их результативной работы, развитие человеческого капитала компании в соответствии с выбранной стратегией. Политика управления персоналом этой компании представляет собой совокупность принципов и подходов, применяемых в процессе управления человеческими ресурсами. Она определяет методы и способы управления сотрудниками, а также обеспечивает единый подход при принятии решений в отношении персонала, основываясь на ценностях компании.

Основополагающий документ ОАО «Татнефть» по проведению политики в области управления человеческими ресурсами находит последовательное выражение в корпоративных стандартах, регламентах и процедурах. Социальная ответственность компании характеризуется следующими обязательствами перед всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами:

• -    действовать в соответствии с законодательством;

• -    быть ответственным партнером государства;

• -    защищать права акционеров;

• -    ценить и уважать работников;

• -    открыто информировать своих акционеров, клиентов и работников о своей деятельности;

• -    действовать в соответствии с самыми высокими этическими стандартами;

• -    нетерпимо относиться к нарушениям трудовой и общественной дисциплины, к коррупции и взяточничеству;

• -    использовать свои ресурсы с максимальной эффективностью;

• -    использовать новейшие технологические достижения;

• -    заботиться об охране окружающей среды;

• -    сотрудничать с общественными организациями;

• -    стремиться к тому, чтобы каждый работник искренне гордился тем, что работает в компании.

Принципы социальной политики ОАО «Татнефть» включают социальные льготы и гарантии (Коллективный договор); социальное страхование; охрану труда; обучение; улучшение жилищных условий; негосударственное пенсионное обеспечение; поддержку неработающих пенсионеров; поддержку молодых работников.

Имеет большое значение та часть социальной политики ОАО «Татнефть», в которую входят социальные и благотворительные программы в регионах своей деятельности, создавая тем самым условия для своего долгосрочного успешного развития.

К факторам, снижающим эффективность функционирования объектов социальной инфраструктуры компаний, относятся:

• •    слабая государственная социальная политика и социальная политика компаний;

• •    недостаточно тесное взаимодействие компаний с федеральными государственными органами, государственными органами субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления в решении проблем развития производственной и социальной инфраструктуры;

• •    в центральном аппарате управления компаний в ряде случаев отсутствуют подразделения, отвечающие за эффективность функционирования объектов социальной инфраструктуры;

• •    научно-методическое, нормативное и проектное обеспечение развития объектов социальной инфраструктуры не в полной мере отвечает требованиям передовой мировой и отечественной практики.

Большое влияние на эффективность функционирования объектов социальной инфраструктуры оказывают такие факторы, как уровень территориальной разобщенности организаций, входящих в компанию; уровень профессионального развития персонала компании, отвечающего за состояние социальной сферы, рентабельность производ- ственных единиц, состояние источников дополнительного финансирования и другие2.

Для обеспечения повышения эффективности социальной деятельности компаний рекомендуется осуществлять ее системно и последовательно.

Корпоративная социальная политика в современных условиях – это совокупность средств, инструментов и методов реализации целей и задач создания и развития определенных объектов социальной инфраструктуры. Реализация социальной политики осуществляется посредством совокупности социальных программ и проектов. При этом исходными данными для проведения корпоративной социальной политики являются показатели корпоративной социальной ответственности3.

Корпоративную социальную ответственность необходимо рассматривать как Концепцию, которая отражает обязательства по решению компанией социальных проблем персонала, местного населения и общества в целом.

Социальная программа – это программа, нацеленная на решение той или иной социальной проблемы. Программный цикл состоит из нескольких последовательных этапов: формулирование проблемы и способов ее решения, анализ внешней и внутренней среды, составление проекта программы, внедрение (выполнение мероприятий программы), получение результатов, сопоставление цель – результат. Мониторинг программы на всех этапах цикла – важное условие успеха программы, представляющий собой своего рода сопровождающее оценивание. Предназначение мониторинга – давать информацию для принятия решений в ходе выполнения программы4.

Социальный проект – совокупность документации (обоснований, расчетов, чертежей, технологий и др.) для создания каких-либо сооружений, зданий, а также других мест социальной деятельности (образования, здравоохранения, культуры и искус- ства, физкультуры, спорта и туризма, формирования и развития трудовых ресурсов и др.)5.

По особенностям финансирования проекты могут быть инвестиционные, спонсорские, кредитные, бюджетные, благотворительные и др.

По масштабам – микро проекты; макро проекты; мега проекты.

По срокам реализации – краткосрочные (один – два года), среднесрочные (три – пять лет), долгосрочные (десять – пятнадцать лет).

Социальные инвестиции производственных компаний представляют собой материальные, технологические, управленческие или иные ресурсы, а также финансовые средства компаний, направляемые на реализацию социальных программ и проектов. Без достаточных социальных инвестиций нельзя построить жилье, школу, детский сад, больницу, спорткомплекс, кинотеатр, театр, библиотеку или улучшить их качество.

Для расчета основных показателей социальной эффективности необходимо установить степень влияния социальных факторов на производительность труда, обеспечивающую рост доходности компании и качество продукции. Для определения этого влияния выделяются категории работников, обладающих различной чувствительностью к степени социальной защиты. Так, например, для работников основной деятельности компаний степень социальной защиты напрямую связана с уровнем дохода компании; для работников подсобно-вспомогательной деятельности – это опосредованная связь; для управленческого персонала уровень их социальной защищенности выражается в приросте прибыли компании.

Только системный, комплексный подход всех предпосылок, факторов и условий обеспечит повышение эффективности социальной политики производственных компаний.

*****

• 1.    Баженов А. В. Эффективность формирования и развития социальной инфраструктуры производственных компаний. Монография. – М., 2012.

• 2.    Баженов А.В. Оптимизация функционирования объектов социальной инфраструктуры компании. Методические рекомендации. – М., 2009.

• 3.    Долгорукова И.В. Корпоративная социальная политика российских предприятий. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – М., 2011.

• 4.    Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. Второе издание. – М., 2006.

• 5.    Курбатов В.И. Социальное проектирование: учебное пособие. – М., 2001.