Анализ и совершенствование существующих организационных структур управления в строительстве

Организационная структура системы управления проектом представляет собой совокупность элементов организации и связей между ними. К основным принципам построения организационных структур можно отнести следующие:

соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

соответствие организационной структуры содержанию проекта;

• •    соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Если основные механизмы управления и непосредственно источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой структурой. Таких структур может быть две основных: «выделенная» организационная структура управления проектом (рис.1) и организационная структура «управления по проектам» (рис.2).

Для предприятий, которые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и их различие является условным. В случае если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура «всеобщего управления проектами» (рис.3).

Описанные выше три типа организационных структур применяются в следующих случаях:

• •    генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и

  

  Рис. 1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

  
  
  

  Рис. 2. Схема организационной структуры «управления по проектам»

  
  
  

  Рис. 3. Схема организационной структуры «всеобщего управления проектами»

  
  

• в ыполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

• •    заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация.

Существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта. Это, прежде всего, принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными нами ранее принципами.

Так для «выделенной» структуры наиболее целесообразен выбор функциональных или проектно-целевых структур управления. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и с помощью проектной структуры. Этим обусловлен сравнительно высокий уровень формализации деятельности. В случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами. Это реализуемо при использовании практически любых организационных структур. Но наиболее оптимальными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Уровень структуризации при этом требуется не выше среднего.

«Всеобщее управление проектами» полностью организует деятельность всей фирмы в виде проектов, поэтому для него предпочтительнее в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, современные методы и средства которого описаны нами.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета документации, который обычно включает в себя следующие документы:

• 1.    Организационная структура;

• 2.    Штатное расписание;

• 3.    Должностные инструкции в виде информационно-технологических моделей (ИТМ) управления;

• 4.    Требования к персоналу структуры управления;

• 5.    Графики и сметы проекта.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости каждого проекта данная общая последова- тельность может приобретать свои специфические технологии.

Организационная структура до настоящего времени изображалась исключительно в виде модели, содержащей структурные единицы и административные связи. Это было обусловлено тем, что именно административные, вертикальные связи являлись основными с точки зрения управления организацией. Вертикальное измерение являлось определяющим облик организации. Также каждая проектно-строительная фирма представляла собой обособленную единицу, не зависящую от окружающей среды.

Сейчас же наиболее актуальным становится рассмотрение фирмы как части более общей системы, элементы которой играют роль внешней среды организации.

Основными инструментами в организационном проектировании сегодня становятся следующие документы:

• 1.    Миссия и дерево целей организации;

• 2.    SWOT анализ с определением сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз;

• 3.    Функциональные разделения управления в виде функциональной матрицы;

• 4.    ИТМ по основным подсистемам;

• 5.    Матрица разделения административных задач управления;

• 6.    Блок-схема формирования организационной структуры управления;

• 7.    Разработка должностных инструкций с использованием ИТМ управления;

• 8.    Разработка динамически развивающихся организационных структур управления.

Подход к объекту управления как к единой целостной системе и выявление в ней действующих взаимосвязей и взаимозависимостей лежит в основе создания программно-целевых структур управления, в которых вся совокупность функций и комплексов задач управления подчинена достижению конечной цели системы.

Программно-целевые структуры представляют собой организационные формы комплексного управления всей производственной системой проектно-строительной фирмы, как единым объектом, ориентированным на единую цель.

Задача программно-целевых форм управления – это обеспечение своевременного, качественного и экономичного выполнения всех сформулированных программ.

Понятие проекта определяется следующими факторами:

• •    заранее поставленной целью, объектом строительства и инвестирования;

• •    установленным сроком строительства, разработанным календарным графиком работ;

• •    четко ограниченным объемом средств проекта, сметной ценой объекта;

• •    участием в разработке проекта внутренних и внешних подразделений и служб;

• •    однократностью задачи, конкретным объектом инвестирования и строительства.

Становление и развитие программно-целевых структур управления в инвестиционно-строительной сфере связано с целым рядом трудностей как методического, так и организационного характера, основная – это ограниченный срок и однократность задач по каждому комплексному проекту находятся в противоречии с установившейся структурой управления фирмы.

Использование органов по управлению программами и других форм горизонтальной координации нарушает принцип единоначалия. Это особенно проявляется в матричной структуре управления, которая входит в организационную систему двойного подчинения.

В качестве объективных сил, вызывающих необходимость в структурной реорганизации, выступают изменения во внешней среде инвестиционно-строительной фирмы, а также изменения в целях, процессах и элементах организационной системы. Однако на практике стабильность этих факторов не всегда означает приостановление процесса развития. В случае эпизодической работы по совершенствованию структуры нельзя исключать возможность постановки задачи структурной рационализации путем выявления наиболее острых проблем, стоящих перед производственно-хозяйственной организацией. Изменение представлений работников предприятий о желаемом состоянии организационной структуры представляет собой субъективный фактор структурного развития.

Важнейшими компонентами механизма совершенствования организационной структуры проектно-строительной фирмы являются блоки мотивации, организационно-правового, методического, информационного, социально-психологического, кадрового, материально-технического и финансового обеспечения.

Рычагом, приводящим в движение механизм совершенствования организационной структуры управления, является блок мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Возможными способами мотивации работников при разработке и внедрении структурных решений являются проведение конкурсов с широким освещением результатов, продвижение по службе, повышение оплаты труда, рост профессионализма, содержательности труда. Принятый порядок стимулирования должен регламентироваться специальным положением.

Блок организационно-правового обеспечения предназначен для регламентации процедур функционирования механизма, состава подразделений и специалистов, привлекаемых к процессу структурного совершенствования, распределение между ними функций, обязанностей и прав.

К функциям блока методического обеспечения относятся изучение соответствующих методических подходов к анализу проектированию и оценке эффективности организационных структур фирм; разработка методических рекомендаций по осуществлению этапов структурного совершенствования.

В основе информационного блока должна лежать информационно-поисковая система, позволяющая оперативно получать и обрабатывать информацию, необходимую для разработки, принятия и оценки структурных решений. Кроме того, в задачи данного блока входит широкое распространение информации о целях планируемых структурных изменений, прогрессивных направлениях совершенствования организационной структуры, результатах внедрения структурных проектов.

За блоком кадрового обеспечения закрепляются функции подбора и подготовки необходимых специалистов, обучения работников инвестиционно-строительной фирмы передовым методам анализа и проектирования организационных структур. Опыт показывает, что при непрерывном протекании в организации процессов обучения существует большая вероятность успешного внедрения структурных проектов. В этом случае люди понимают необходимость и направленность изменений, им в большей степени становится ясно, какие навыки и процессы требуются для адаптации к новым условиям.

Целью социально-психологического обеспечения является создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на изменение психологического настроя работников, разрешение существующих конфликтов, повышение взаимопонимания и улучшение коммуникаций между подразделениями и службами, руководителями и исполнителями. При создании социально-психологической поддержки структурных изменений используются ситуационные и инновационные игры, направленные дискуссии, личные беседы руководителей с подчиненными.

Блок материально-технического обеспечения решает задачи оснащения всех элементов механизма необходимыми материальными средствами:

Стратегия развития регионов

Научный вестник ЮИМ №4' 2013

помещениями, оргтехникой, компьютерной техникой, программными продуктами, связью и т.д.

Финансовое обеспечение предполагает аккумулирование и распределение денежных средств в соответствии с потребностями в финансовых ресурсах остальных блоков.

Складываясь из отдельных элементов, механизм совершенствования организационной структуры управления предприятия дает эффект системности: все его блоки взаимосвязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат – осуществление структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности организационной структуры фирмы к среде функционирования и наиболее эффективного достижения его целей.