Анализ корпоративной социальной ответственности (на примере ОАО «Ростелеком»)

Переход к устойчивому развитию стал важнейшей целью в современных условиях для человечества и отдельных стран. Уделяется внимание устойчивому развитию и в России. Одним из направлений его обеспечения является особая модель поведения отечественного бизнеса в условиях социально-ориентированной рыночной экономики, в основе которой заложена его социальная ответственность.

В сложившихся обстоятельствах произошли изменения условий, в которых протекает предпринимательская деятельность. От современного бизнеса ожидают исполнения двоякой роли:

• а)    самоограничения и воздержания от такой деятельности, которая создает проблемы для общества (например, загрязнение окружающей среды);

• б)    ответственности за позитивные шаги на пути общественного прогресса.

В подобных условиях бизнес все больше оказывается вовлеченным в решение социальных проблем. Современные руководители предприятий понимают, что бизнес не может процветать в вакууме, и благополучие предприятия неразрывно связано с социальным благополучием общества, частью которого оно является [3, 4].

В этой связи именно корпоративная социальная ответственность выступает в роли наиболее оптимальной формы взаимодействия бизнеса с социальными группами общества, так как позволяет бизнесу интегрироваться в социальную систему общества и стать одним из необходимых элементов социальной реальности [1].

Рассмотрим процесс управления корпоративной социальной ответственностью на примере национальной телекоммуникационной компании, крупнейшего оператора связи – ОАО «Ростелеком.

ОАО «Ростелеком» занимается социальной деятельностью и вносит вклад в решение социальных проблем уже более 10 лет. Реализация проектов и программ ОАО «Ростелеком» в области социальной ответственности четко регламентирована и осуществляется на основе общей платформы, обеспечивающей единство подходов в управлении комплексом социальных аспектов деятельности [5]. При этом компания определяет свою миссию в том, чтобы не только обеспечивать качественные услуги связи для своих клиентов, но и в том, чтобы помогать развитию местных сообществ в регионах присутствия компании, содействовать формированию стабильной социальной среды и повышению качества жизни в стране.

Осуществление миссии в ОАО «Ростелеком» обеспечивается благодаря реализации внутренних и внешних социальных программ (таблица 1).

Таблица 1

Содержание социальных программ ОАО «Ростелеком»

При этом внутренние социальные программы предполагают отношение к персоналу, развитию человеческих ресурсов в компании, к акционерам. Внешние социальные программы затрагивают выполнение требований законодательства, взаимодействие с потребителями и бизнес-партнерами, экологическая деятельность, участие в развитии местного сообщества.

Что касается внутренней корпоративной социальной ответственности, то ОАО «Ростелеком» относится ответственно к собственному персоналу, регулярно повышая величину заработной платы и назначая ее уровень в соответствии со среднероссийским, а также увеличивая уровень выплат социального характера и расходов на охрану труда [2]. Так, за анализируемый период на предприятии наблюдается рост фонда оплаты труда на 1,0% по сравнению с 2011 г. и на 5,7% по сравнению с 2013 г. Средняя заработная плата работников предприятия за 2011–2013 гг. возросла соответственно от 25 132 р. в 2011 г. до 29 444 р. в 2013 г. Таким образом, статистические данные свидетельствуют о том, что ОАО «Ростелеком» ответсвенно ответственно к собственному персоналу, повышая заработную плату и назначая ее уровень в соответствии со среднероссийским.

На мероприятия по улучшению условий и охраны труда в 2013 г. было израсходовано около 705 млн. рублей, что в расчете на 1 работника составило 4,6 тыс. рублей. Работники обеспечиваются необходимыми спецодеждой и средствами защиты в соответствии с отраслевыми нормами. Регулярно проводятся профессиональные медосмотры работников, занятых на работах с вредными и опасными производственными факторами. Проводится обучение по охране труда, аттестация рабочих мест по условиям труда. В результате проводимой работы по обеспечению безопасных условий труда в 2012 г. уровень производственного травматизма снижен на 8,9% по сравнению с 2011 г., в 2013 г. – на 8,3% по сравнению с 2012 г.

ОАО «Ростелеком» ведет себя ответственно и перед внешними стейкхолдерами – перед потребителями, предоставляя им телекоммуникационные услуги высокого качества, соответствующие техническим нормам и стандартам [5]. С 2006 г. в компании действует система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000. В 2011 г. она была сертифицирована не только на соответствие требованиям национального стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008, но и на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008. Кроме того, в 2012 г. ОАО «Ростелеком» получило сертификаты соответствия системы добровольной сертификации услуг связи, услуг информационных технологий и систем качества предприятий «Интерэкомс» на услуги местной и внутризоновой телефонной связи, услуги присоединения и пропуска интернет-трафика. Весь перечень услуг ОАО «Ростелеком» идентифицирован, проверен и соответствует требованиям нормативных документов.

Результаты исследования показали, что ОАО «Ростелеком» осуществляет реализацию масштабных инфраструктурных проектов в виде развития социальной инфраструктуры территорий, экологических, благотворительных и прочих программ. Так, в рамках реализации социальной ответственности в компании действуют следующие социальные программы: «Образование», «Спорт», «Забота», «Экология», «Духовное наследие». Данные направления деятельность компании способствют решению многих проблем местного сообщества.

Для улучшения управления корпоративно-социальной ответственностью ОАО «Ростелеком» целесообразным представляется реализовать следующие мероприятия.

• 1)    В условиях быстро развивающихся технологий компании следует расширять ассортимент услуг и представлять своим клиентам новые возможности, например, в виде разнообразных интеллектуальных услуг.

• 2)    Компании следует проводить постоянную работу по усилению контроля качества обслуживания клиентов. В целях создания обратной связи с клиентами и выявления уровня их удовлетворенности обслуживанием в работе предложена организация единого центра обработки вызовов, оборудованного современными средствами по обеспечению высокого уровня доступности услуги. При этом для сотрудников данного центра предусмотрены программы обучения, а также система регулярного тестирования уровня их знаний.

• 3)    В целях повышения эффективности обслуживания клиентов по всей территории России компании следует развивать дистанционные каналы продаж и обслуживания в виде центров нового поколения, расположенных в крупных городах страны и предлагающих широкий спектр услуг и оборудования для частных и корпоративных клиентов. Одной из важных задач данных центров станет распространение современных информационных технологий и повышение IT-грамотности населения. На базе данных центров возможно создание школ компьютерной грамотности для разных категорий населения, желающих обучаться работе на компьютере и использованию Интернета.

• 4)    Взаимоотношения с поставщиками ОАО «Ростелеком» должны строиться на принципах прозрачности, честности и доверия. В частности, для приобретения оборудования, товаров и услуг компании следует использовать систему электронных торгов, гарантирующих удобство, простоту и скорость осуществления покупки, а также уменьшение вероятности коррупционных рисков при их проведении.

• 5)    ОАО «Ростелеком» следует продолжать и активизировать деятельность, связанную с заботой о ресурсах и окружающей среде. В рамках политики корпоративной социальной ответственности рекомендуется активизировать деятельность компании в сфере экологии в следующих аспектах:

• -    минимизация воздействия на окружающую природную среду;

• -    снижение энергопотребления;

• -    экономия ресурсов и использование альтернативных источников энергии;

• -    утилизация отходов;

• -    благоустройство городских территорий.

• 6)    С целью совершенствования программ, направленных на развитие и социальную поддержку собственного персонала, рекомендуется внедрение в практику деятельности компании социального пакета, содержащего набор компенсаций и льгот. Основными подходами к определению содержания социального пакета являются: ранжирование работников и льгот, лимитирование, выборочный подход, балльная оценка, комбинированный подход.

Предлагаемые подходы позволят сформировать приемлемый для каждого сотрудника компании набор компенсаций в социальном пакете. Важным аспектом является соблюдение небольших различий между составляющими социальных пакетов для разных должностных категорий. В связи с этим целесообразно закрепить децильный коэффициент: отношение заработной платы высших руководителей (с учетом безналичных компенсаций) к средней заработной плате в компании. Юридически дополнительные компенсационные льготы следует закреплять в коллективном договоре, который заключается между профсоюзным органом и работодателем, а конкретный перечень льгот – в индивидуальном контракте с каждым работником ОАО «Ростелеком».

• 7)    Для разработки внутренней корпоративной социальной ответственности в ОАО «Ростелеком» следует внести изменения в структуру управления корпоративной социальной ответственностью компании. Необходимо создание отдельного подразделения

  – Департамента внутренних коммуникаций, подчиняющегося непосредственно Правлению ОАО «Ростелеком».

К наиболее значимым функциям Департамента внутренних коммуникаций следует отнести:

• -    повышение устойчивости и уровня оплаты труда работников компании, достижение его соответствия количеству и качеству труда;

• -    формирование социального пакета для каждого работника компании в соответствии с его должностной категорией;

• -    улучшение условий труда, снижение уровня их вредности для здоровья работников компании;

• -    создание условий профессионального роста и повышение уровня образования работников компании;

• -    предотвращение социальной напряженности и социальных конфликтов.

Таким образом, предложенные рекомендации, на наш взгляд, будут способствовать увеличению прибыльности компании за счет устойчивых отношений, выстроенных в результате кооперации с заинтересованными сторонами, выстраивания с ними диалога, учетом их нужд при принятии управленческих решений.