Анализ методик оценки эффективности системы управления персоналом

Управление персоналом в условиях обострения конкурентной борьбы на рынках труда, товаров и услуг становится ключевым фактором выживания и развития предприятий. Вследствие этого возрастает потребность в совершенствовании систем управления персоналом, которая побуждает вести поиск новых подходов и изыскивать более эффективные способы оценки применяемых методов управленческой деятельности. Под этим углом зрения представляется целесообразным провести анализ предлагаемых за рубежом и в России методик оценки систем управления персоналом.

За рубежом применяются разнообразные методики оценки эффективности систем управления персоналом. Одна из таких методик включает экспертную оценку линейными и функциональными руководителями деятельности служб управления персоналом и методов работы менеджеров по персоналу. Такой подход эффективен с точки зрения минимизации затрат времени и средств на проведение оценки, однако его основным недостатком считается субъективность оценки [5, с. 29].

Здесь надо также иметь в виду, что система управления персоналом предполагает совместную ответственность специалистов службы персонала и руководителей других подразделений за процессы и результаты управления персоналом, что при неудовлетворительных результатах нередко приводит к взаимным претензиям. В таких условиях трудно ожидать от линейных и функциональных руководителей объективных оценок.

С этой точки зрения более предпочтительным оказывается метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что значимые показатели деятельности служб управления персоналом, такие как коэффициент текучести кадров, уровень абсентеизма, затраты на обучение новых работников, сравниваются с аналогичными показателями других компаний, занимающихся примерно теми же видами деятельности.

Другим инструментом оценки является метод подсчета отдачи от инвестиций в персонал. Расчет показателя производится по известной формуле: ROI = (доход - затраты) /затраты *100%), который следует рассматривать как итоговый показатель кадровой работы предприятия за определенный период [8, с. 10].

Более полную и конкретную оценочную информацию дает методика Д. Филлипса, включающая пять расчетных показателей по следующим формулам [5, с. 23]:

• 1)    оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы;

• 2)    оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников;

• 3)    показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

• 4)    показатель удовлетворенности работой = количество работников, удовлетворенных своей работой,  выраженное  в % от общей

численности персонала;

• 5)    показатель сплоченности персонала и менеджмента предприятия, который может быть определен социометрическими методами.

От рассмотренного выше подхода отличается методика Д. Ульриха [10], также включающая пять показателей, которые, однако, имеют существенно иное содержание. Данный оценочный инструмент имеет следующие параметры:

• 1)    показатель производительности - выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника;

• 2)    показатель измерения бизнес-процессов - скорость реализации бизнес-процедур, которая вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний;

• 3)    расходы и иные результаты при реализации специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI;

• 4)    лояльность, морально-психологический климат в коллективе, которые оцениваются с помощью    анкетирования, тестирования

или интервью;

• 5)    скорость реализации бизнес-процессов до и после нововведений.

Вышеперечисленные показатели могут комбинироваться между собой, в соответствии со стратегией управления персоналом, бизнес-процессами и видом деятельности предприятия [2, с. 17]. На наш взгляд, наиболее актуальным инструментом оценки эффективности системы управления персоналом является методика отдачи инвестиций, так как она позволяет оценить расходы на персонал и рентабельность данных затрат по результатам работы.

Рассмотренные методики оценки эффективности систем управления персоналом следует применять на российских предприятиях в адаптированном виде, так как отечественные предприятия работают в несколько иных условиях, к тому же каждое предприятие уникально. Отсюда вытекает необходимость либо их адаптации к российским условиям, либо поиск адекватных оценочных средств.

При выборе методики оценки эффективности системы управления персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, с какой целью она проводится. После определения цели оценки следует выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы. Так, для оценки экономической эффективности системы управления персоналом предприятия универсальным является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации товаров и услуг на среднесписочную численность персонала предприятия. Для оценки социальной эффективности системы управления персоналом принято использовать коэффициент текучести кадров. Традиционно расчет производится как отношение численности уволенных работников к среднесписочной численности персонала предприятия.

Указанные подходы получают дальнейшее развитие в инновационных разработках российских специалистов. Так, В.М. Маслова предлагает производить оценку системы управления персоналом по трем позициям [9, с. 419]:

• 1)    оценка организации управленческого труда;

• 2)    анализ технологии управления персоналом;

• 3)    анализ качества управления персоналом.

В оценке системы управления персоналом анализируются методы и формы взаимодействия персонала с управленческими работниками, в процессе которого подвергаются анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия, технология управления персоналом. Анализ качества управления персоналом производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед службой управления персоналом предприятия [6, с. 32].

По результатам анализа системы управления персоналом оценивается кадровая безопасность предприятия, уровень текучести персонала и другие показатели. Кадровая безопасность – это обеспечение экономической безопасности предприятия за счет снижения рисков и угроз, связанных с некачественной работой персонала, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом [7, с. 17]. Под этим углом зрения представляют интерес некоторые результаты авторского исследования системы управления персоналом в одной из организаций Группы «ЛУКОЙЛ».

Анализ системы управления персоналом проводился по результатам анонимного анкетного опроса 65 % работников аппарата управления, который показал, что порядок приема и увольнения работников, система оплаты труда и режим рабочего времени, порядок предоставления отпусков и другие условия осуществляются службой управления персоналом в соответствии с законодательством РФ. На диаграмме 1 представлены результаты анкетирования, которые показывают степени влияния указанных элементов системы управления персоналом на кадровую безопасность:

	повлияет	наверняка повлияет	возможно, повлияет	несущественн о повлияет	никак не повлияет
■ Надбавки за труд	4,00%	10,00%	19,00%	31,00%	36,00%
■ Нематериальная мотивация	40,00%	25,00%	15,00%	15,00%	5,00%
■ Ужесточение условий отбора	16,00%	10,00%	20,00%	26,00%	28,00%
■ Совершенствование адаптации	31,00%	25,00%	20,00%	19,00%	5,00%

Диаграмма 1. Степень влияния разных элементов системы управления персоналом на кадровую безопасность, % [10]

По мнению большинства сотрудников, наиболее сильное воздействие на обеспечение кадровой безопасности предприятия оказывают:

• -    нематериальная мотивация, так как для сотрудников компании сегодня на первое место выходит благоприятная обстановка в коллективе, благодарность руководства и т.п.;

• -    совершенствование адаптации персонала, так как это важный этап трудовой карьеры, на котором неизбежны проблемы, трудности, для успешного преодоления которых требуется квалифицированная помощь наставников, руководителей и персонала предприятия;

• -    ужесточение критериев отбора, что позволит избежать привлечения недостаточно квалифицированного и мотивированного.

Проведенный анализ методов управления персоналом показывает, что на данном предприятии уровень и система оплаты труда не относятся к критическим факторам кадровой безопасности, что делает это предприятие привлекательным местом работы как для действующего персонала, так и для новых работников. В этих условиях повышается внимание действующего персонала к сложившейся организационной культуре, нормам и правилам трудового поведения, стилю и методам руководства. При этом повышаются экспектации, требования к новым сотрудникам, для соответствия которым необходимо улучшить организацию процедуры отбора персонала, в которую необходимо включить не только диагностику профессиональных качеств, но и оценку общей культуры претендентов.

Резюмируя вышеизложенное, следует отметить, что многообразие применяемых в нашей стране и за рубежом систем управления персоналом и оценочных средств объясняется разнообразием кадровых ситуаций, в которых приходится принимать управленческие решения. Эти объективные обстоятельства побуждают к дальнейшему совершенствованию систем управления персоналом и методического арсенала оценочных средств.