Анализ мотивации трудовой деятельности персонала ПАО "Сбербанк России"

В Сбербанке России в 2011 году произошли весомые изменения в сфере работы с персоналом. Большинство из новых инноваций могут стать примером даже для иностранных специалистов. Была введена система профильных компетенций для работников Сбербанка. Это те особенности поведения и навыки, которые могут помочь решить возникшие конфликтные ситуации. Следовательно, под определенную должность можно сформировать некую безукоризненную модель работника. Это позволит более рационально осуществлять подбор кандидатов на эту должность. Таким образом, вырабатывается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе. На основе полученной информации осуществляется подготовка персонала с применением новых технологий. Подготовка служащих происходит как на рабочем месте, что, несомненно, дает практические навыки и знания, так и на специальных семинарах, тренингах, работе с компьютером, что больше имеет теоретическую направленность.

Была сформирована система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее непредвзятых критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Также была четко организована мотивационная система. Самое важное - это формирование базы данных с досье на всех сотрудников организации. Таким образом реализуется возможность постоянно поощрять работников, потенциал которых выше, чем у других [2].

В разных отделениях Сбербанка весьма часто руководство нанимает специально предназначенных людей для проведения небольших исследований. Они проводятся, чтобы выяснить уровень мотивации персонала в данный момент. Так, если мотивация сотрудников зафиксирована на физиологическом уровне, и персоналу даже не хватает времени на обед, то, например, качество их работы не увеличится при покупке новых кожаных кресел.

Большинство внедряемых в организации форм мотивации необходимо каким-то образом оценивать. То есть, менеджеры и руководящий персонал будут видеть результативность своих действий. Для реализации этой идеи западном банковском менеджменте уже давно прочно зафиксировалось такое понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (key performance indicators). Благодаря этим показателям оценивается эффективность работы персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном организации. Система KPI в банковском секторе дает возможность повысить конкурентоспособность, эффективность деятельности банка. Она дает шанс обнаружить проблемы и вовремя принять соответствующие решения по их решению. Образцом показателей сотрудника банковского сектора может являться «уровень знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и т.д. Преимуществом системы KPI является то, что бонус сотрудников находится в прямой зависимости от осуществления его личного KPI [4].

Российский банковский сектор заимствовал возможность использования показателей эффективности. Герман Греф, президент Сбербанка России, считает, что осуществление личного KPI напрямую показывает, как человек способен выполнять свой профессиональный KPI. Самый важный KPI - первый, держится в тайне, но Герман Оскарович рассказал о двух оставшихся, которые не менее важны. Второй KPI – здоровый образ жизни и потеря веса. Третий - это некое количество книг, которое необходимо прочесть каждому из сотрудников, минимум 12 в год. Президент Сбербанка постоянно увеличивает свой показатель эффективности по третьему показателю, сейчас его уровнем является 60 книг в год. Также планируется в будущем осуществить KPI, который связан с уровнем английского языка, а также, может быть, будет включен марафон. Будет задано необходимое количество километров, которое сотрудники должны преодолеть для укрепления своего здоровья.

Таким образом, усовершенствование личных качеств сотрудников, укрепление и сохранение их здоровья являются важнейшим условием успеха работы Сбербанка.

Сбербанк внедрил весьма эффективную мотивационную систему. Она содействует сплочению сотрудников, показывает важность и принадлежность каждого из них, организует определенную единую «корпоративную силу». Разговор идет о внешнем виде сотрудников, а точнее - об необходимости наличия у всех работников зеленого шарфика с эмблемой Сбербанка на шее.

Стоит отметить, что Сбербанк на разные праздники награждает своих сотрудников медалями, благодарностями, грамотами, знаками «Отличника Сбербанка». С 2008 года Сбербанк внедрил в своих отделениях особенную мотивационную систему, которая дает возможность сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и рекомендовать свои концептуальные идеи по улучшению его работы. Сбербанк за превосходную идею намерен платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения.

Таким образом, мотивация банковского персонала считается залогом успеха его деятельности. При этом мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение поставленных целей. Только эффективное и правильное управление людьми даст возможность достичь максимальной отдачи от персонала. Сейчас данная система не идеальна. Она постоянно совершенствуется и находится в развитии. Стандартные методы уже являются неактуальными и приевшимися для сотрудников. Выход за границы системы дает возможность достичь колоссальных результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам. Все эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно [2].