Анализ организационной структуры управления МНК (многонациональные компании) (на примере ООО «Huawei»)

• •    Третьим этапом настройки выступает анализ управленческого воздействия на бизнесы-анализаторы — нет ли чрезмерного управленческого давления на данные бизнесы, приводящего не к добавлению, а к разрушению стоимости?

Если на какой-либо из вышеперечисленных вопросов получены неудовлетворительные ответы, то необходима немедленная перестройка соответствующих систем организации управления корпорацией.

Анализ соответствия организационной структуры компании целям и задачам его деятельности дал следующие результаты:

что доля занятых в НИОКР сотрудников составляет 45%, однако, средства, выделяемые на научно - технические и исследовательские разработки для такой компании достаточно скромные, не более 13%;

производство пользовательской электроники (смарт-устройств) осуществляется в основном на территории Китая, в то время, как ее реализация осуществляется за рубежом. Что в свою очередь, увеличивает издержки на их транспортировку и хранение, а также усложняет логистику в компании Huawei;

управленческая система в ООО Huawei характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на главу корпорации), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены компетентной поддержкой функциональных руководителей (вследствие недостаточных полномочий последних). Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом;

существующая в компании корпоративная культура носит скорее декларативный характер, так как система мотивации и стимулирования сотрудников развита недостаточно. Отмечаются сложности в межкультурном взаимодействии с филиалами, данные обстоятельства затрудняют процесс координации действий различных подразделений компании, а также процесс накопления опыта в рамках всей компании;

организационная структура в ООО Huawei относится к глобальнопродуктовому типу и так как координация деятельности различных подразделений является важной частью международной стратегии компании, предпочтение следует отдать другому типу организационной структуры.

ООО Huawei является целостным объектом управления. Направления деятельности данной компании являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации (девизионами).

Существующая организационная структура ООО Huawei включает наиболее актуальные направления основной деятельности, отвечает тенденциям развития ИКТ бизнеса. Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными подразделениями ООО Huawei выявил соответствие функций управления, обусловленных целями компании и фактически выполняемых функций.

Принятие решений осуществляется на высоком уровне, однако структура высшего менеджмента склонна к увеличению, что снижает их оперативность принятия решений и отвлекает руководство от стратегических задач.

Организационная структура ООО Huawei является высоко централизованной, эффективность организационной структуры управления является явно недостаточной в современных условиях.

Поэтому организационная структура управления ООО требует совершенствования. В соответствие с чем, в диссертационном исследовании были выработаны следующие предложения:

• -    создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

• -    создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

• -    поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 2530% (от 10 до 60%);

• -    структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно-оцениваемый в 40-60%;

• -    устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

• -    создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

• -    внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание;

• -    введение системы менеджмента качества даст возможность продемонстрировать свою приверженность качеству и удовлетворению потребностей клиентов, а также возможность непрерывного улучшения системы с учетом особенностей интернационализации МНК.

В качестве наиболее подходящего типа организационной структуры для компании Huawei в настоящее время предложено построение адаптивной проектно-матричной организационной структуры управления.

В работе наиболее полно и всесторонне раскрыта структуру управления предприятия МНК, роль организационной структуры в эффективности управления. Разработаны и осуществлена попытка обоснования предложений по совершенствованию сложившейся структуры.

"Экономика и социум" №2(15) 2015