Анализ проблем стратегического управления деятельностью операторов связи в России

В настоящее время в России происходит активное развитие рынка сотовой связи, сопровождающееся высоким ростом абонентской базы, ужесточением конкуренции и высокими темпами информатизации общества. В то же время, по мере нарождения нового постиндустриального уклада жизни общества, в сфере экономики и бизнеса происходят коренные изменения, сопровождающиеся фундаментальной трансформацией бизнес-процессов и систем [1]. На российском рынке мобильной связи свои услуги предоставляет множество коммерческих компаний, обладающих хозяйственной самостоятельностью. Они имеют широкий простор для планирования деятельности, согласно собственному видению развития рыночной ситуации. Такая свобода требует адекватных организационно-управленческих решений, чтобы не встать на ложный путь реализации возможностей. Это касается и области стратегического планирования [2, 17, 18].

Разделяя позицию B.C. Ефремова о том, что экономические отношения в обществе предопределяют характер планирования [3], мы считаем, что в настоящее время ярко выражена актуальная потребность в наличии аппарата стратегического планирования, при использовании которого с помощью умело сформированных и гибких комплексов стратегий можно с успехом

ГРНТИ 06.39.02

Дмитрий Валерьевич Афанасьев — аспирант кафедры региональной экономики и менеджмента ЮгоЗападного государственного университета (г. Курск).

Юлия Владимировна Вертакова – доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой региональной экономики и менеджмента Юго-Западного государственного университета (г. Курск).

развивать бизнес. Сложившиеся условия требуют развивать новый стиль мышления в менеджменте, новый перспективный взгляд, которые способны помочь распознать относительные факторы успеха в деятельности, максимально воспользоваться новыми возможностями для мобильного бизнеса. Уже сейчас операторам сотовой связи на первый план целесообразно выдвигать проблемы выработки управленческих решений стратегического характера, направленных на достижение перспективных конкурентных преимуществ.

Заслуживает внимания по рассматриваемым вопросам позиция таких учёных, как P.M. Качалов и Г.Б. Клейнер, активно исследующих проблемы стратегического планирования. Они отмечают, что «хотя функция принятия стратегических решений в настоящее время остаётся за предприятиями, надёжное и эффективное методическое обеспечение стратегического планирования хозяйственной деятельности в новых для них условиях нестабильности, неопределённости и повышенного риска практически отсутствует» [4].

Сейчас основные усилия операторов сосредоточены в области тактического маркетинга и нацелены на создание эффективной системы продвижения услуг, адекватной сложившейся рыночной конъюнктуре. В.О. Тихвинский приходит к выводу, что без изменения существующей бизнес-модели операторской деятельности и создания новой концепции в управлении, основанной на стратегическом подходе, компаниям крайне сложно будет сохранить лидирующие позиции на рынке услуг [5].

Российская бизнес-практика характеризуется низкой степенью применения формализованных методик стратегического планирования. В своих решениях подавляющее большинство менеджеров ориентируется только на интуицию. У специалистов, ответственных за принятие управленческих решений, нет навыков стратегического планирования, которое, как систематизированный и логичный процесс, требует рационального мышления и управленческого искусства, основанного на высокой культуре. Прежнее директивное планирование привело к замкнутости систем предприятий, отсутствию готовности к новым рыночным условиям хозяйствования. Сейчас инерция мышления специалистов отделов планирования и руководителей так велика, что реализуются лишь старые подходы. Но развитие рыночных отношений, нестабильность внешней среды, сложность получения достоверной информации об изменениях в рыночном окружении требуют адекватных механизмов управления.

Мы полагаем, что, несмотря на обозначенные выше трудности, в процессе планирования интуитивные способности предвидеть развитие событий, умение оперировать своим опытом и знаниями для эффективного воплощения в деловых решениях следует подкреплять рациональным анализом, чётко налаженными и обоснованными логическими процедурами с искусством в руководстве и высокой культурой стратегического мышления [14]. Менеджеры операторов связи определяют лишь основные стратегические направления деятельности и конкурентные стратегии роста фирм, согласно сложившимся рыночным условиям. Однако, по нашему мнению, в современных условиях хозяйствования стратегическое планирование должно иметь революционный характер, базироваться на построении эффективной модели, позволяющей осуществлять комплексный анализ и принимать эффективные решения, соответствовать текущему уровню развития теории.

Исследование, проведённое специалистами Центрального экономико-математического института РАН, свидетельствует о том, что в среде российских руководителей постепенно происходит осознание необходимости овладения новыми методами управления, прежде всего, методами стратегического планирования и анализа внешней среды [6]. Некоторые российские операторы, неудовлетворённые имеющимся арсеналом средств в управленческой деятельности, признают необходимость разработки механизмов формирования чётких стратегий деятельности компании. Эксперты отмечают, что этот интерес вызван не только объективной потребностью в повышении эффективности работы отделов компаний, но и стремлением повысить эффективность компании в целом. Постепенно происходит осознание постановки концептуальных вопросов стратегического планирования. Руководство компаний ощущает то, что образ эффективных действий может сложиться только в рамках соответствующей системы принципов, правил и приоритетов, а разработка такой системы составляет главное содержание процесса стратегического планирования [15].

Анализ результатов исследований рынка консалтинговых услуг, проведённых агентством «Эксперт РА», позволил нам сделать вывод о растущем внимании российских операторов связи к вопросам стратегического планирования. По их данным, на начало 2014 г. услугами консультантов пользовались 27% операторов. При этом наиболее популярными направлениями приложения сил консультантов являлись разработка стратегий компаний (34%) и маркетинг (31%). Настораживает тот факт, что в 24% случаев в качестве мотива обращения к консультантам высказывалась невозможность проведения изменений собственными силами. Вместе с тем, к решению задач проведения серьёзных организационных изменений, по нашему мнению, должна быть готова и сама компания, а консультанты могут компетентно помочь ей и направить процессы по верному пути.

Эксперты организаций, специализирующихся на разработке программных продуктов, в ближайшие годы прогнозируют устойчивый рост спроса российских операторов связи на аналитические приложения, способные оказать поддержку менеджерам компаний при принятии долгосрочных решений [8]. В то же время, на фоне растущего внимания к бизнес-аналитике заметно несовершенство имеющихся средств анализа и отсутствие реальных механизмов формирования комплексов стратегий.

Мы полагаем, что в сложившихся условиях следует особое внимание уделить практике зарубежных предприятий, которые успешно применяют новые подходы в стратегическом планировании. Изучение опыта Siemens, Deutsche Telekom, T-Mobile показало, что в условиях формирования и развития прогрессивной телекоммуникационной инфраструктуры без наличия гибкой стратегической базы добиться существенных успехов или даже просто элементарно продержаться на рынке затруднительно. Так, глава правления концерна Siemens Р. Лампрехт, рассказывая о планах компании в России, начинает свой доклад с оптимального сочетания стратегий фирмы, придавая основное значение этому элементу в управлении. Руководитель компании Deutsche Telekom Рон Зоммер полагает, что «любые услуги в телекоммуникациях должны базироваться на эффективных бизнес-моделях, подразумевающих наличие вполне определённых стратегий». Об этом же говорит и такой отечественный специалист в области стратегического планирования как B.C. Ефремов [9].

О том, какое внимание уделяется зарубежными компаниями проблематике стратегического планирования, свидетельствует и факт широкого использования систем поддержки бизнеса операторов связи, хорошо зарекомендовавших себя [7]. Большинство ведущих западных фирм создают, внедряют и используют аналитические информационные системы, получая выигрыш во времени и количестве задействованных ресурсов за счёт повышения качества управления, допуская декомпозицию ряда процессов, в том числе и стратегического планирования. Это вполне оправданно, поскольку, по мнению директора департамента консалтинга SRC Consulting Group, «эффективная стратегия требует скрупулёзного анализа реальности» [10].

Практика зарубежных компаний подтверждает то, что наличие и эффективное использование комплексов стратегий повышает эффективность работы различных функциональных подразделений на предприятиях и позволяет занимать выгодные позиции на рынке. Это благоприятно сказывается на формировании конкурентных профилей, в соответствии с имеющимися преимуществами и потенциалом компаний. Такое достижимо лишь при условии умелого формирования всех механизмов, овладения методикой, соответствующей подготовки управленческих кадров на предприятиях, постановки системы реализации решений. При этом важно принимать во внимание особенности как предприятия, так и среды, его окружающей, учитывая уникальность каждого процесса выбора стратегий и взаимосвязь между различными явлениями хозяйственной практики.

Сформированный комплекс стратегий помогает в деятельности не только самим компаниям, но и партнёрам, инвесторам. Это обстоятельство подтверждается тем, что об актуальной потребности соотнесения своих планов развития со стратегиями операторов связи высказываются многие поставщики оборудования [11]. Так, менеджеры компании Lucent Technologies, занимающейся разработкой технологических решений для операторов мобильной связи в России, высказывают свою точку зрения по этому вопросу. Она заключается в том, что сейчас для операторов мобильной связи важно сконцентрировать своё внимание не столько на новых техноло- гиях, сколько на чётком определении своей стратегической политики [12]. В таком случае компании-партнёры смогут наилучшим образом взаимодействовать с операторами, предлагая им оптимальные решения, в соответствии с планами развития компаний.

С другой стороны, и фирмы, планирующие свой бизнес в перспективной области мобильной коммерции, также заинтересованы в чётком представлении стратегий развития операторов для того, чтобы выбрать наиболее подходящего партнёра для развития бизнеса и согласовать с ним планы своей деятельности. Также и специалисты инвестиционных компаний в рамках круглых столов высказывают точку зрения о том, что «в условиях конкуренции побеждают структуры с чёткой и эффективной организацией бизнеса». Сейчас для операторов, в том числе и подвижной связи, важно то, что будет взято за основу дальнейшего организационного развития после этапа становления. Конечно, можно следовать традиционным установкам классической теории стратегического планирования и управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде [12].

Однако практика показывает, что наиболее успешные компании сосредотачиваются на решительном и свободном манипулировании, нетрадиционном и интенсивном использовании своих ресурсов с внедрением инноваций и с целью создания отличительных особенностей организации. При таком использовании потенциала организации формулируются запросы окружения, которые она способна удовлетворить, а также параметры этого окружения, которым она может соответствовать наилучшим образом. Всё это требует обновления стратегий организации для успешного выполнения напряжённых планов.

Поэтому при разработке методики формирования портфеля стратегий необходимо учитывать наличие как механизмов внутренней рефлексии, так и механизма самоопределения предприятия во внешнем окружении. Это позволит организации знать то, на что она способна, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением. Создание таких условий является залогом успеха в современном мире [13]. Большинство специалистов в области управления полагают, что в настоящее время наличие стратегического подхода представляется одним из самых важных факторов для достижения успеха в любой сфере деятельности [16]. Вопросами стратегического планирования в отрасли связи в той или иной мере занимаются такие исследователи, как В.Б. Булгак, Л.Е. Варакин, Е.А. Голубицкая, Т.А. Кузовкова, В.В. Макаров, Ю.И. Мхитарян, Э.А. Разроев, Н.П. Резникова, В.О. Тихвинский, Д. Борман, Т. Вольф, Т. Герпотт, К. Гройпнер, Г. Кюнапфель, М. Ной, А. Пикот и др.

В последнее время, когда на рынке мобильной связи конкурентная борьба обретает всё большую остроту и компании ощущают потребность в формировании уверенной позиции и определении оптимального направления развития; по нашему мнению, одну из решающих ролей в достижении эффективного управления призваны играть отделы стратегического планирования. Акционеры и потребители услуг уже требуют не просто предоставления результатов деятельности, их анализа и поставленных целей, а именно те стратегические установки, которые ставит перед собой компания. Будучи представлены в системе, они олицетворяют собой портфель стратегий деятельности предприятия.

ОАО «Ростелеком» является лидером на рассматриваемом рынке, владеет уже солидной абонентской базой, обладает значительным потенциалом. Руководители компании делают став- ку на развитие бизнеса с внедрением новых технологий, в том числе и в сфере управления. При планировании всё внимание руководства сосредоточено на новых технологиях и услугах, и отсутствуют факты, свидетельствующие о формируемой стратегической политике в целом. Проведённый нами анализ деятельности ОАО «Ростелеком» позволил сделать ряд выводов относительно проблем в системах управления в формирующихся новых условиях хозяйствования, в той или иной мере касающихся стратегического планирования:

• 1.    На некоторых направлениях развитие услуг ведётся только исходя из их технологической привлекательности, без учёта реальной ситуации на рынке и без должного согласования с потребностями потенциальной клиентуры. Часто решения принимаются без понимания действительных потребностей, предпочтений и оценочных суждений клиентуры, без предположения о том, как отреагирует внешняя среда на действия фирмы на рынке, в особенности, конкуренты. Наблюдается слабая восприимчивость производственной программы к факторному воздействию внешней среды.

• 2.    Отсутствует план развития систем разработки стратегий и формирования комплексной стратегической базы развития. Менеджеры компании не находят реальные пути внедрения и реализации механизмов формирования 20 стратегических установок, ограничиваясь изменениями в структурах оперативного управления. Достаточно часто целесообразность выделения стратегического планирования сотрудниками компании не воспринимается, а в итоге недостаточно эффективно используются рыночные возможности и потенциальные ресурсы.

• 3.    Недостаточно развиты системы мониторинга влияния факторов внешней среды, имеют место случаи, когда этот элемент замещается обычным поверхностным изучением рынка без комплексного анализа и восприятия многофакторного воздействия.

• 4.    Не реализуются реальные способности компании по воздействию на внешнее окружение, отсутствуют попытки наиболее полного раскрытия потенциала организации.

• 5.    Отсутствует системность в формировании ориентиров развития деятельности, в принятии управленческих решений на долгосрочную перспективу, что, естественно, снижает эффективность формируемых управленческих установок.

• 6.    Недостаточно эффективен механизм декомпозиции бизнеса на отдельные стратегические направления, особенно в сфере новых технологий, что препятствует интенсивному развитию и активному внедрению инноваций. Отсутствует механизм расстановки стратегических статусов объектам управления.

• 7.    Отсутствует аппарат учёта стратегических преимуществ компании, что, в частности, приводит к недооценке способностей компании по воздействию на окружение.

• 8.    Организационные структуры в сфере управления, в том числе на уровне служб стратегического планирования, не обладают ещё достаточной эффективностью, степенью взаимодействия и согласованности. Преобразования в этих структурах ведутся без учёта этих характеристик, несмотря на всю их значимость.

• 9.    Всё ещё сохраняется отсутствие должного информационного взаимодействия предприятия с окружающей средой. Это приводит к тому, что клиенты и потенциальные инвесторы плохо представляют себе, чего же следует ожидать от компании, применительно к дальним горизонтам планирования, стоит ли связывать и соотносить свои перспективные планы развития с планами компании, что порождает ложные представления и, как следствие, потерю не только клиента или инвестора, но и шанса развивать новые направления бизнеса с учётом динамики потребностей.

• 10.    Отсутствует эффективный механизм анализа конкурентной ситуации на рынке.

• 11.    Недостаточно изучается и воспринимается опыт зарубежных операторов связи, в том числе по вопросам совершенствования структур управления. Такой опыт мог бы помочь в плане овладения реальной ситуацией и успешном развитии собственного бизнеса в сложившихся условиях с экономией времени и эффективным использованием управленческих ресурсов. Нельзя отказываться от шанса видеть то, как протекала эволюция структур планирования на зарубежных предприятиях, которые были тоже поставлены в достаточно сложные условия и показали пример того, как можно с успехом выйти из сложной ситуации.

Рис. Проблемы в стратегическом управлении оператора связи (составлено авторами)

В этой связи, весьма важным представляется как опыт поиска, пути достижения определённого положения на рынке связи, так и достаточно важная информация о возможных ошибках, слабых, уязвимых местах и вариантах действий по разрешению проблем в стратегическом планировании. Требуется как просто анализ, так и поиск, установление зависимостей между различными явлениями хозяйственной практики.

Анализ перечисленных проблем, вытекающих из них последствий, в особенности, причинно-следственных связей между ними с помощью метода логико-смыслового моделирования, позволил нам составить иерархию проблем так, как это представлено на рисунке.

Для решения основной проблемы мы считаем необходимой разработку методики формирования портфеля стратегий, как универсального механизма, подразумевающего рациональный выбор стратегий среди альтернатив, согласно их функциональной значимости, при согласованности всех процедур формирования комплекса стратегий [14, 15]. При этом необходимо обеспечить приемлемую чувствительность системы управления к динамике внешнего факторного воздействия. Мы полагаем, что правильно налаженный процесс стратегического планирования способен привести к эффективному использованию воздействий окружающей среды, как импульса для реализации новых возможностей, посредством активной реакции и адаптации к переменам с применением аналитического аппарата выбора из ряда альтернатив. В условиях противоречий и напряжённости, создаваемых турбулентной рыночной средой, применение нового адекватного подхода к планированию может помочь сохранить относительную стабильность, извлечь выгоду из сложившихся условий хозяйствования [16].

Одновременно с оценкой многофакторного воздействия окружения, по нашему мнению, в комплекс стратегического планирования может быть включён анализ ресурсного потенциала предприятия. Последний является ограниченным, а привлекаемые инвестиции требуют высокой отдачи, что вынуждает направлять ресурсы туда, где ожидается наибольший эффект от их использования, в том числе и в плане стратегического развития. Таким образом, необходимо разработать такие подходы, методики и рекомендации по их практической реализации, которые наиболее адекватны сложившимся в экономической среде условиям, соответствуют современному состоянию развития теории и позволяют рационально решить выявленные проблемы.