Анализ современных подходов к разработке системы адаптации персонала организации

Смена места работы для современного человека – очень частое явление. Естественно, первые рабочие дни – это стресс, который вызван тревогой, неуверенностью в собственных силах и навыках. Новый работник старается выглядеть перед окружающими как можно лучше, оправдать надежды, следовательно, он корректирует поведение для нового окружения, что усугубляет его кризисное состояние. Бывает, что человек не видит другого решения, сложившейся ситуации, кроме как покинуть организацию. Это неблагоприятно сказывается на здоровье, уверенности в себе, также становится причиной безработицы. Потерями для предприятия, следствием уволенного работника, который не прошёл адаптацию, могут быть: финансовые потери, связанные с наймом; так же повторный поиск кандидата, так как вакансия не закрыта; вероятность отрицательных отзывов о компании и работодателе.

В современных условиях, увеличивается роль адаптации персонала. Для того чтобы как можно больше добиться успехов среди конкурентов, работодатель должен подходить к деятельности, связанной с персоналом, максимально компетентно. Основная цель адаптации персонала – обеспечение наиболее легкого вхождения, новых работников в уже сформировавшийся коллектив, а, следовательно, чем быстрее новый работник будет чувствовать себя увереннее новом коллективе, тем быстрее и успешнее он будет выполнять поставленные руководством задачи, значит уровень конкурентоспособности и прибыли предприятия будет повышаться.

Систему адаптации персонала составляют не только административные документы, которые указывают последовательность мероприятий, проводимых для нового работника, а ещё люди, которые осуществляют, руководят и контролируют этот процесс. Так же это все необходимые инструменты адаптации. Все инструменты можно применять самостоятельно, но при их грамотном сочетании эффект будет заметнее.

Большинство авторов [2, 5] выделяют следующие инструменты адаптации.

Инструктаж - специально подготовленный сотрудник или инструктор, на рабочем месте показывает и объясняет приёмы работы для новичка.

Ротация персонала. Очень популярный инструмент в организациях, где ценится владение несколькими профессиями; это метод обучения, когда работника переводят на другую должность для самостоятельного обучения, чтобы он приобрёл новые знания и навыки.

Ученичество и наставничество - один из самых известных и традиционных методов адаптации персонала. Молодые работники учатся новым навыкам у более опытных коллег. Это разновидность обучения нового сотрудника именно на рабочем месте. Этот метод особенно ценен в профессиях, где важен именно практический опыт — строительство, сельское хозяйство, медицина, управление. На практике наставничество выглядит так: сотрудник с богатым опытом учит подопечного всем азам профессии, постепенно увеличивая объём информации, передавая свой опыт, при помощи советов и примеров. Это необходимо для того, чтобы новый сотрудник смог приобрести как можно больше знаний и навыков нужных для его успешной работы. Этот инструмент адаптации известен довольно давно и применяется очень часто. Все теоретические и практические тонкости работы знает лишь сотрудник, работающий давно, ценность его знаний для новичка велика. Когда в систему адаптации включается метод наставничества, обязательно нужно учесть не только профессиональные, но и личные качества наставника. Не маловажно, чтобы наставник вызывал положительные эмоции и не только знал свою работу, но и мог передать знание другим. Сложно стать наставником по распоряжению руководителя, для этого нужно обладать определённой склонностью к обучению. Процесс наставничества никак не должен мешать основной работе сотрудника, так как это может привести к понижению продуктивности организации.

Коучинг. Зачастую коучинг и метод наставничества не различают. Коучинг в отличии от наставничества раскрывает потенциал новичка для того, чтобы он мог эффективно применить свои знания на практике. Данный инструмент системы адаптации основывается на том, что у каждого человека гораздо больше способностей, чем он показывает изначально. Коучинг опирается на раскрытие потенциала сотрудника, а не на текущие показатели. Тот кто проводит этот метод адаптации называется «коуч».

В процессе коучинга он оперирует эффективными вопросами по отработанной схеме, которые помогают новичку раскрыть свои навыки и умения на новом рабочем месте. Так же в процессе коучинга менеджер определяет действительный уровень владения профессиональными знаниями работника в определённый отрезок времени, что позволяет проектировать программу адаптации далее. Работать с новым сотрудником может как коуч, имеющийся в штате организации, так и руководитель, который обладает соответвующими навыками. Если подходящих кандидатур в организации нет, целесообразно пригласить специально обученного и подготовленного коучера из внешних ресурсов. Экономия времени — весомое преимущество данного инструмента. Причём, сокращении времени, не только в приделах процесса адаптации, но и напрямую в управлении. Достигается это путём постоянного использования коучинга в основном стиле руководства компанией.

Лекция. Варианты предоставления различны: в видео, аудио или печатном (рукописном) виде. Содержит в себе большой объём учебного профессионального материала, сгруппированного по смысловым темам. Лекция необходима для приобретения новых знаний и развития имеющихся, помогает расставить приоритеты в рабочем процессе. Этот метод считается одним из бюджетных, так как один лектор имеет возможность работать с большим количеством людей. Что может сказать на качестве обучения, так как маловероятен индивидуальный подход.

Самостоятельное обучение. Так же один из бюджетных инструментов. Это довольно простой метод, не требующий дополнительных затрат, потому что новый сотрудник может осваивать предоставленный материал, когда это необходимо. Эффективность данного метода повышается, когда компания разрабатывает действенные материалы для сотрудников. Материалы для обучения предоставляются в виде записей, инструкций, практических заданий, учебников. Персональный подход — отличительная особенность самостоятельного обучения, сотрудник в праве регулировать скорость своего обучения. Эффективность самостоятельного обучения возвышается, когда ученик имеет возможность консультироваться с коллегами, руководством, и когда проводится своевременная оценка полученных знаний.

Совсем недавно начали набирать популярность образовательные методики подготовки сотрудников, ранее совершенно не свойственные для российской системы [3]:

Кейсы (метод ситуационного анализа). Данная образовательная методика построена на индивидуальном анализе и групповом обсуждении предложенных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. При поиске правильного ответа сотрудники применяют на практике все полученные знания и навыки; участвуют в дискуссии, в коллективном обсуждении проблемы. Этим процессом управляет специально подготовленный инструктор, контролирует процесс обучения. Применение кейсов позволяет получить опыт в решении различных ситуационных задач. Сотрудник имеет возможность усовершенствовать свои навыки. В целом, успех кейсов зависит от трёх аспектов [4]:

• -    удовлетворяющее количество данных;

• -    непосредственное участие руководителя компании в разработке кейса;

• -    правильно подобранная ситуация рабочего процесса, которая для поиска подходящего решения, позволяет применить на практике различные способы анализа при разыскивании решения.

Со стороны сотрудника необходим высокий уровень подготовленности и профессионализма, которые он развивает на своём рабочем месте, а также при помощи остальных образовательных методик.

Деловые игры. Представляют собой метод имитации принятия решений. Образовательная методика, наиболее приближенная к действительной профессиональной практике сотрудника. Главное преимущество данного метода заключается в том, что сюжет деловой игры — есть существующая модель организации, тем самым организаторы имеют возможность показать участникам на практике, какие конечные результаты ждут их решения и поведение. Деловые игры незаменимы для применения теоретических знаний и выработки практического опыта в осуществлении переговоров, проведении собраний. Этот метод также вырабатывает поведенческий опыт. Минусом этой образовательной методики является то, что она малоэффективна для усвоения теоретических знаний и получение новых профессий.

Для применения эффективной системы адаптации на практике необходимо пользоваться разработанной программой адаптации. Программа включает в себя две части: общая и специализированная. Общая часть состоит из пунктов, касающихся всей организации в целом [2]:

• -    представление сотрудникам подразделения;

• -    основополагающие составляющие компании: миссия, цели, задачи; традиции; стиль общения; нормы; потребители, на которых направлена продукция/услуги; структура организации;

• -    обзор процедур и политика компании: кадровая политика; процедура найма, перемещения, увольнения кадров; процедура повышения квалификации и профессиональной подготовки/переподготовки;

• -    оплата труда: форма оплаты заработной платы; дополнительные выплаты за сверхурочные, праздники; существующие надбавки; виды премий;

• -    дополнительные преимущества: медицинское страхование, возможность обучения и профессионального развития; больничные пособия;

выходные пособия; корпоративные мероприятия за счёт компании, льготные условия на получение кредита; ссуды на приобретение жилья; продукция компании по льготным ценам.

• -    охрана труда и техника безопасности;

• -    полномочия профсоюза: исполнение постановлений.

• -    бытовые вопросы: организация питания сотрудников; наличие парковочных мест; помещение для отдыха.

Чтобы получить положительные результаты, общую часть программы адаптации, приемлемо проводить на начальных стадиях, не позднее первого месяца работы сотрудника. Эффективно предоставить информацию сотруднику помогут инструменты адаптации:  инструктаж, лекция, положения организации, тренинг по введению в организацию.

После того как проведена общая программа адаптации, можно переходить к осуществлению специализированной части. Данная часть включает аспекты, касающиеся непосредственно рабочего отдела сотрудника, его рабочего пространства. Для получения положительного эффекта от проведения специализированной программы адаптации, необходимо назначать наставником опытного руководителя (предварительно подготовленного).

Специализированная программа адаптация включает следующие аспекты [1]:

• -    должностные обязанности;

• -    назначение подразделения: поставленные руководством цели и задачи; способы взаимодействия с другими отделами;

• -    форма отчётности;

• -    правила поведения на рабочем месте: гигиенические требования; использование средств связи компании в личных целях;

• -    ознакомление с отделом:   демонстрация эвакуационных

входов/выходов, кнопки подачи пожарного сигнала, специализированного места для курения сотрудников.

Программа одинаково эффективна как в случае адаптации молодых сотрудников, так и сотрудников, имеющих профессиональный опыт. Для комфорта вновь пришедшего сотрудника, необходимо, чтобы руководитель ознакомил его с основными правилами данной организации. Так же очень продуктивно, для анализа возникших проблем, проведение беседы с работником на начальной неделе и по окончанию месяца.

Для достижения оптимально результата, нужно исключить возможные ошибки [2]:

• -    предоставление большого объёма информации в первые дни;

• -    отсутствие фиксации предоставленной информации;

• -    отвлечение наставников, в ущерб их основной деятельности;

• -    недостаточность контроля над процессом адаптации.

Для каждого сотрудника, на протяжении всего процесса адаптации, следует уделять достаточное количество внимания. Постоянный контроль над новичком позволит вовремя предотвратить появление конфликтных ситуаций и образование отрицательного мнения об организации. В процессе взаимодействия нового сотрудника и человека, ответственного за адаптацию, можно оценить эффективность совершаемых действий: появление инициативности, заинтересованности; отсутствие страха и опасения; активное общение с коллегами.

Таким образом, для увеличения эффективности системы адаптации, обязательно применение программы, которая состоит из двух частей: общей и специализированной. Для получения положительных результатов, общую часть программы адаптации, приемлемо проводить на начальных стадиях, не позднее первого месяца работы сотрудника. При проведении специализированной части очень важно взаимодействовать и вести контроль над действиями нового сотрудника.

Подводя итог, можно сделать вывод, что система адаптации – разработанный комплекс процедур, нацеленный на ускорение введения нового сотрудника в рабочий процесс, на его знакомство с непривычными условиями работы и на идентификацию своих целей и целей окружающих. Устройство человека на новое место работы специалисты рассматривают как стрессовую ситуацию, а как и после любой другой стрессовой ситуации необходим период адаптации. Даже весьма опытный работник подвергает себя напряжению на этапах адаптации, не догадываясь об этом, но производительность труда — снижается.

Смягчить стрессовую ситуацию для новых сотрудников, призваны общеизвестные инструменты адаптации, грамотно введённые, на различных этапах периода адаптации. Как правило, вновь пришедший работник имеет дело с большой массой трудностей, основное количество которых исходит от недостатка предоставляемой информации о порядке работы, об особенностях коллег, правилах поведения, схеме взаимодействия подразделений и др.

Обычно на предприятии не уделяют достаточного внимания процессу адаптации, и новый сотрудник попадает в организацию, где ему самому приходится знакомиться с рабочим процессом, что осложняет и без того напряжённую обстановку. В связи с этим, у новичка остаётся неизгладимое впечатление о компании и её руководстве, что в последствии может повлиять на его уход из организации. Данный опыт, как правило, объясняет повышенную текучесть кадров на начальных этапах работы. Когда новые работники проходят период адаптации самостоятельно, руководство организации уже не может оказывать влияние на этот процесс, и упускает возможность сформировать у новичка позитивное отношение к работе в целом. Поэтому нужно тщательно планировать систему адаптации новых сотрудников, доводя её содержание до всеобщего понимания, а также распределять функционал участников адаптационного процесса. Принять на работу сотрудника — лишь часть дела, так же необходимо помочь ему раскрыть свои навыки и умения на новом рабочем месте, наладить отношение с коллегами, тем самым ускорить его выход на максимальный уровень производительности труда.