Анализ стратегического управления предприятием ООО «Сельхозтехника»

Автор: Гераськина И.Н., Корнаухова Т.Ф.

Журнал: Экономика и социум @ekonomika-socium

Статья в выпуске: 3-1 (12), 2014 года.

Бесплатный доступ

В статье рассматриваются теоретические аспекты стратегического управления социально-экономической системой в эмерджентных условиях хозяйствования. Анализируется процесс стратегического менеджмента регионального промышленного предприятия ООО «Сельхозтехника», с императивом разработки рекомендательных предложений и стратегии диверсификации.

Бизнес-процесс, стратегическое планирование, бизнес-среда, миссия, цель, маркетинг, стратегические альтернативы, стратегия, swot-анализ

Короткий адрес: https://sciup.org/140108402

IDR: 140108402

Текст научной статьи Анализ стратегического управления предприятием ООО «Сельхозтехника»

На современном этапе экономических преобразований в числе инструментов цивилизованного рыночного механизма актуализируются проблемы эффективного и грамотного управления и использования руководителями важных его составляющих – маркетинга и менеджмента. Сегодня менеджерам приходится сталкиваться со многими аспектами, связанными с разработкой и реализацией общей стратегии развития предприятия – от системности стратегического и оперативного планирования, поиска наиболее гибких и эффективных форм его организационного построения, минимизации ресурсного и инвестиционного дефицита, соответствующего реагирования на изменения бизнес-среды и различные наиболее значимые общественные потребности до повышения эффективности функционирования персонала и оценки ее результатов. Успешное решение поставленных перед предприятием задач всецело зависит от их опыта, компетентности и желания осваивать инновационные методы управления. Однако свобода действий хозяйствующего субъекта в условиях турбулентности ограничивается жесткими маркетинговыми рамками, которые предопределяют успех или неуспех его деятельности.

Возможность предвидения, адекватные меры приспособления и конкурентные преимущества необходимы для благополучного функционирования предприятия, что во многом обусловливается его способностью оперативно адаптировать свою маркетинговую стратегию к внешней среде. Стратегические альтернативы, представляющие собой пространство корпоративных решений, в большинстве случаев сужаются из-за неустойчивости сегментов рынка, конкурентных требований и стратегии предприятия с учетом стратегического менеджмента, стратегического маркетинга и ратификации перспективных бизнес-планов. Успех его деятельности заключается, прежде всего, в обеспечении ресурсами с целью активного воздействия на конкурентов высококвалифицированным персоналом, способным правильно формулировать и реализовать стратегические решения.

В научной литературе по исследуемой тематике к пониманию категориального аппарата «стратегическое планирование» существует множество подходов как со стороны отечественных, так и зарубежных ученых (таблица 1)[5].

И. Ансофф – один из первых разработчиков концепции стратегического планирования связал его появление с необходимостью ориентации организации на не существующие условия, а не которым еще только предстоит сложиться. Отсюда – постановка перед планированием задач предвидения возможных изменений внешней среды и определения стратегической позиции организации, позволяющей обеспечить ее будущую жизнеспособность [2].

Таблица 1 – Определение понятия «стратегическое планирование»

Автор	Определение понятия «стратегическое планирование»
Д. Стейнер	Процесс обоснования ее «главных целей», а также политики и стратегии, которые определяют порядок приобретения, использования и распределения ресурсов для достижения установленных целей.
Д. Бодди и Р. Пэйтон	Процесс формулировки задач и стратегий организации.
М. Хиггенс	Процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.
Дж. А. Пирс и Р.Б. Робинсон	Набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.
Маленков Ю.А.	Составной элемент стратегического управления – процесс разработки стратегий и методов их реализации, постоянно изменяющихся, адаптирующихся к новым условиям путем корректировки системы мер по выполнению планов.
Виханский О. С.	Процесс разработки и последующего контроля хода реализации плана и его корректировки в соответствии с изменяющимися условиями. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей [3].
Мэриан Вуд	Поэтапный процесс исследования и анализа конкретной рыночной ситуации; разработки и документирования целей,

	стратегий и программ; практической реализации, оценки и контроля действий, направленных на достижение поставленных целей [4].
Голубков Е. П.	Логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей, выбору стратегий и разработке мероприятий по их достижению за определѐнный период, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана [8].
Д. Аакер	Конкретизации целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [1].
Т. Л. Гайдаенко	Процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач.

Обобщая приведенные определения, будем понимать стратегическое планирование как целостную совокупность взаимоувязанных стратегических решений, определяющих приоритетные направления деятельности предприятия по реализации ее миссии, целей и задач; отвечающих вызову внешней среды и позволяющих добиваться конкурентных преимуществ для организации устойчивого развития предприятия.

Одним из стержневых компонентов общего менеджмента компании, призванным обеспечить ее долгосрочную конкурентоспособность является стратегический процесс. Стратегический процесс – комплекс взаимосвязанных действий, прямо или косвенно связанных с формированием и реализацией стратегии компании[9].

Несмотря на существование общего алгоритма стратегического планирования, данный процесс индивидуален для каждой организации. Поэтому, для более полного и глубокого изучения данного вопроса проанализируем практику и эффективность стратегического планирования на примере конкретного предприятия ООО «Сельхозтехника», занимающееся выращиванием, производством и реализацией сельскохозяйственной продукции в Республике Мордовия.

Анализ производства продукции растениеводства начнем с изучения ее динамики по производству зерна с оценкой произошедших изменений за 2009 – 2013 гг. Рост урожайности является одним из основных показателей эффективности и качества работы по производству зерна. Основные технико-экономические показатели предприятия за 2009 – 2013 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные технико-экономические показатели

ООО«Сельхозтехника» в 2009 – 2013 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Объем прибыли, тыс.руб.	7426	9296	13518	14900	15369
Темп роста, %	125,2	145,4	110,2	103,1	207,0
Площадь посева зерновых, га	600	600	630	850	1800
Темп роста, %	100	105	134,9	211,8	300
Урожайность, ц/га	25	27	27	32	36
Темп роста, %	108	100	118,5	112,5	144
Валовое производство зерна, т	1500	1620	1701	2720	6480
Темп роста, %	108	105	159,9	238,2	432
Товарная продукция в действующих ценах, тыс.руб.	32494	39844	54764	55247	56375
Темп роста, %	122,6	137,4	100,9	102,0	173,5
Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.	25068	30548	41246	40347	41006
Темп роста, %	121,9	135,0	97,8	101,6	163,6
Рентабельность, %	29,6	30,4	32,8	36,9	37,5
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	3708	4044	4203	2807	5174
Темп роста, %	109,1	103,9	66,8	184,3	139,5
Общая численность рабочих, чел.	105	100	100	101	97
Темп роста, %	95,2	100,0	101,0	96,0	92,4
Средняя заработная плата рабочих, руб.	1902	2239	2830	3165	4545
Темп роста, %	117,7	126,4	111,8	143,6	239,0

Проанализировав данные таблицы 2, можно сделать вывод, что за последние пять лет общий результат хозяйственной деятельности увеличился, что связано с ростом цен на произведенную продукцию, расширением площадей пашни и увеличением урожайности.

Прибыль за исследуемый период возросла на 107%, рентабельность на 26%,месячная заработная плата на 139%,что связано с сокращением числа рабочих на 7,6%.

В целом, можно сделать вывод, что общество имеет высокую прибыль и положительные финансовые показатели, благодаря наращиванию производства сельскохозяйственной продукции с каждым годом происходит увеличение основных и производственных фондов.

Для выявления основных проблем и постановки стратегических ориентиров, чрезвычайно важна оценка текущей ситуации, анализ которой проводится в несколько этапов:

1) Отнесение предприятия к определенному разделу классификации для определения конкретной методики сбора и анализа информации;
2) Описание внутренних факторов, действующих на предприятии, – продукция/услуги, хозяйственный механизм, целевые и ресурсные ограничения;
3) Оценка конкурентного окружения и потребителей;
4) Анализ полученной на предыдущих этапах информации с выявлением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ), прогнозирование развития рынков.

Процесс разработки стратегического плана на предприятии начинается с поиска новой идеи, чем занимаются все руководители отделов. Отраслевая принадлежность ООО «Сельхозтехника»: сельское хозяйство. Специализация хозяйства: производство продукции растениеводства. Основными видами деятельности Общества являются выращивание, производство, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции. Из продукции растениеводства – зерновые, кормовые и технические культуры.

Основные потребители ООО «Сельхозтехника»: ООО «Саранский элеватор», ППО «Оброченское» ХПП, Саранский филиал ОАО «САН ИнБев», ООО «Ромодановосахар».

Основной конкурент объекта исследования – ООО «АГРОСЕРВИС».

Миссия ООО «Сельхозтехника» – это наиболее полное удовлетворение потребностей населения и реализация экономических и социальных задач.

Для сохранения позиций на региональном рынке производства сельскохозяйственной продукции и оказания ремонтных услуг предприятие имеет ряд ключевых целей, направленных на удовлетворение нужд потребителей: разработать меры, направленные на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ; создать механизмы стимулирования деятельности предприятия; увеличить доходность предприятия.

ООО «Сельхозтехника» является предприятием малого бизнеса. Специального отдела стратегического планирования не существует, поэтому эти функции распределены между директорами подразделений, бухгалтером и главным инженером.

Процесс формирования стратегии ООО «Сельхозтехника» начинается с анализа основных тенденций развития маркетинговой среды и деятельности предприятия за отчетный период. На основании этих данных происходит разработка стратегии.

Анализ стратегического управления и планирования ООО «Сельхозтехника», позволил нам сделать следующие выводы:

– стратегическое планирование носит централизованный характер и происходит «сверху-вниз»;
– на предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план;
– методическая база стратегического планирования на предприятии является достаточно слабой, не используются многие эффективные

инструменты стратегического планирования (SWOT-анализ, портфельный анализ и др.);

– критерии решения конкретных задач заранее четко не определены и уточняются руководством по мере их достижения;
– в миссии ООО «Сельхозтехника» не отражена уникальность предприятия или производимой им продукции.

При формировании стратегии, топ-менеджмент предприятия основное внимание фокусирует на технологических и производственных аспектах, игнорируя проблему маркетингового управления. Данный факт объясняется наличием у 70% управленческого персонала технического образования, что непосредственно влияет на эффективность стратегического менеджмента.

С императивом формирования стратегии предприятия, нами был проведен SWOT-анализ, в результате которого выявлены проблемные зоны, возможности для развития, внутренние слабые и сильные стороны ООО «Сельхозтехника» (таблица 3).

На пересечении блоков образуются четыре поля, каждое из которых содержит набор возможных сценариев развития событий для предприятия. Результаты PEST и SWOT-анализа позволили нам сформулировать следующие рекомендации для ООО «Сельхозтехника»:

– сформулировать новую миссию предприятия и важнейшие целевые ориентиры стратегического планирования;
– сформировать группу стратегического планирования;
– разработать стратегию диверсификации.

Действующая миссия ООО «Сельхозтехника» не дает субъектам маркетинговой среды представление о деятельности предприятия. Поэтому, с нашей точки зрения, миссию можно сформулировать следующим образом: «Максимально полное обеспечение продовольственной потребности региона в качественной сельскохозяйственной продукции и белках животного происхождения; предоставление услуг по ремонту тракторных двигателей по выгодным ценам, реализация экономических и социальных задач в пределах своей компетенции».

На наш взгляд, приоритетными стратегическими целями для исследуемого объекта должны стать:

- увеличение стоимости основных производственных и оборотных фондов;
- устойчивое развитие в долгосрочной перспективе;
- совершенствование технологии производства и его диверсификация;
- повышение качества жизни трудового коллектива;
- формирование конкурентоспособности производимой продукции

и предприятия;

- обеспечение ежегодного роста чистой прибыли.

Кроме этого, важно сформировать группу стратегического планирования, в которую целесообразно включить представителей: высшего руководства, производства, бухгалтерии, главного инженера и внешних консультантов. В качестве последних, могут выступать выпускники университета, магистранты, аспиранты, преподаватели вузов и специалисты консалтинговых фирм.

Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа ООО «Сельхозтехника»

ВОЗМОЖНОСТИ Расширение деятельности за счет увеличение числа основных возделываемых культур.

Финансовая поддержка Правительства РМ (дотации)

Возможность частичного обновления материально-технической базы производства в рамках принятых и действующих программ кредитования предприятий и ПНП «Развитие АПК» Сотрудничество и организация на базе предприятия комплекса сервисного послепродажного обслуживания тракторов МТЗ

УГРОЗЫ

Рост цен на ГСМ, гербициды Повышение цен на материалы Усиление позиций конкурентов (ремонтно-технических предприятий) Учитывая существующую производственную ситуацию, отказ в кредитовании, угроза неисполнения обязательств по кредитам Все угрозы, связанные с риском невозврата кредитов, обусловленные особенностями сельскохозяйственного

производства

Высокая доля устаревшей техники и оборудования

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Налаженные связи с поставщиками материалов, зап. частей, гербицидов, семян

Увеличение посевных площадей и рост реализации продукции

Ежегодное увеличение выручки от реализации продукции

Многолетний опыт работы в сельском хозяйстве и сфере услуг по оказанию ремонтных работ тракторных двигателей и др.

Использование прямых каналов сбыта Квалифицированный персонал

Частично обновленный парк машин и сельскохозяйственной техники

Невысокий уровень конкуренции по оказанию аналогичных ремонтных услуг

СИВ

Стратегия роста для ООО «Сельхозтехника» означает диверсифицированный рост, предполагающий расширение деятельности предприятия, за счет освоения новых направлений сельского хозяйства (животноводство, выращивание других культур и др.)

СИУ

Стратегия горизонтальной интеграции для ООО «Сельхозтехника» означает создание совместного предприятия с отечественными производителями на взаимовыгодных условиях, что позволит привлечь инвестиции, усовершенствовать технологию производства/технологию проведения ремонтных работ сельскохозяйственной техники.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Отсутствие группы стратегического планирования / маркетингового отдела

Высокая себестоимость производства продукции

Недостаточный мониторинг внешнего окружения

Старение кадров

Сезонный характер поступления основного потока денежных средств

Отсутствие PR-кампании, рекламы

Нехватка собственных средств на приобретение нового оборудования

СЛВ

Стратегия фокусирования означает для ООО «Сельхозтехника» специализацию деятельности на нуждах различных сегментов рынка – проект не предусматривает охватить весь рынок, а сфокусироваться на конкретном направлении. Например, только на оказании ремонтных услуг, путем улучшения качества обслуживания, осуществления послепродажного обслуживания, уменьшение сроков ремонта.

СЛУ

Стратегия сокращения бизнеса для ООО «Сельхозтехника» предусматривает варианты, направленные на: а) закрытие, продажу бизнеса;

б) «сбор урожая» – постепенное

сокращение бесперспективного бизнеса с целью получения совокупного дохода;

в) ликвидацию фирмы (крайний случай).

"Экономика и социум" №3(12) 2014

Выбор направлений диверсификации деятельности напрямую связан с программами развития АПК региона, а также сельского административного района.

Считаем, что предлагаемая нами стратегия развития предприятия должна быть связана с отраслевой целевой программой Министерства сельского хозяйства России «Развитие пилотных животноводческих ферм на базе крестьянских (фермерских) хозяйств на 2015 – 2017 гг.», которая пользуется всесторонней поддержкой со стороны Министерства сельского хозяйства и продовольствия РМ, а также Администрации Ичалковского района РМ.

Идея данного направления заключается в строительстве животноводческой фермы на 100 голов КРС маточного поголовья мясного направления на базе крестьянского (фермерского) хозяйства, действующего в ООО «Сельхозтехника».

Выделим основные преимущества для предприятия по производству данной продукции:

– по данным информационно-аналитическое агентства «ИМИТ», во второй половине апреля 2014 г. на российском мясном рынке отмечалось повышение цен производителей на говядину на 0,1 %;
– получаемая в результате реализации проекта продукция пользуется постоянным спросом со стороны перерабатывающих производств республики;
– наличие гарантированного рынка сбыта;
– кормовая база будет обеспечиваться за счет растениеводческого отделения ООО «Сельхозтехника» (с. Лобаски).

Общая стоимость проекта – 5000 тыс. руб., в том числе:

– 2000 тыс. руб. – привлекаемые кредитные средства ОАО «Россельхозбанк»;
– 3000 тыс. руб. – финансовые средства гранта под строительство фермы.

При расчете периода окупаемости инвестиций определялся интервал времени от начала реализации проекта до момента, когда разность между накоплений суммой чистой прибыли с амортизационными отчислениями и объемом инвестиционных затрат приобретёт положительное значение и он составил 60 месяцев.

Учитывая вышеизложенное и расчеты, представленные в таблицах 4, 5(чистый приведенный доход (NPV) – 6291,2 тыс.руб.; индекс прибыльности (РI) – 1,2) можно утверждать, что реализация проекта выгодна для предприятия и позволит: производить мясо в Ичалковском районе РМ: в 2016 – 20 тонн, в последующие годы по 45 тонн в год; увеличить поголовье коров мясной породы в Ичалковском районе РМ на 100 голов; создать дополнительные рабочих места; увеличить доходы сельского населения; обеспечить устойчивое развитие ООО «Сельхозтехника»на дальнейшую перспективу, а руководство предприятия сможет преобразовать существующую систему стратегического планирования в эффективную функцию менеджмента.

Таблица 4 – Плановые финансовые показатели производственной и сбытовой деятельности ООО

«Сельхозтехника»

Наименование	2014 г.					2015 г.					2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
показателей	всего	по кварталам				всего	по ква		рталам		2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
	всего	1	2	3	4	всего	1	2	3	4	г.	г.	г.	г.	г.	г.	г.
Выручка от реализации продукции за минусом НДС, акцизов и аналог.обязат. платежей											3 000, 0	3 375, 0	3 375, 0	3 375, 0	5 062, 5	5 062, 5	3 375, 0
Общие затраты на производство и сбыт продукции	562,1		17, 7	254,8	289,6	1715,7	302,1	447,9	448,1	517,6	2186,2	2211,2	2171,2	2171,2	2172,2	2172,2	2172,2
Амортизационные отчисления, тыс. руб.	56,5		11, 3	22,6	22,6	90,5	22,6	22,6	22,6	22,6	90,5	90,5	90,5	90,5	90,5	90,5	90,5
Налоги включаемые в себестоимость,	2,0			1,0	1,0	56,0	14,0	14,0	14,0	14,0	56,0	56,0	56,0	56,0	56,0	56,0	56,0
всего
в том числе:						32,0	8,0	8,0	8,0	8,0	32,0	32,0	32,0	32,0	32,0	32,0	32,0
земельный налог Налог за	2,0			1,0	1,0	4,0	1,0	1,0	1,0	1,0	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0	4,0
пользование							5,0	5,0	5,0	5,0	20,0	20,0	20,0	20,0	20,0	20,0	20,0
водными ресурсами транспортный налог						20,0
Финансовый	-		-
результат (прибыль), тыс. руб.	620,6		28, 9	278,4	313,2	1862,2	338,7	484,5	484,7	554,3	667,3	1017,3	1057,3	1057,3	2743,8	2743,8	1056,3

Финансовый результат (прибыль), тыс. руб.	620,6	-28, 9	278,4	313,2	1862,2	338,7	484,5	484,7	554,3	667,3	1017,3	1057,3	1057,3	2743,8	2743,8	1056,3
Выплата процентов за кредит	87,1	12, 4	37,3	37,3	149,2	37,3	37,3	37,3	37,3	144,1	101,6	51,8	7,3
Налогооблагаемый доход, тыс. руб.	707,6	- 41, 4	315,7	350,5	2011,4	376,0	521,8	522,1	591,6	523,3	915,7	1 005,5	1 050,1	2 743,8	2 743, 8	1 056, 3
Чистая прибыль, тыс. руб.	620,6	- 28, 9	278,4	313,2	1862,2	338,7	484,5	484,7	554,3	635,9	962,3	997,0	994,3	2 579, 2	2 579, 2	993,0
Платежи вбюджет, тыс. руб.	2,0		1,0	1,0	56,0	14,0	14,0	14,0	14,0	87,4	110,9	116,3	119,0	220,6	220,6	119,4

Таблица 5 –Расчет чистого приведенного дохода (NPV)

Показатели	годы									Всего
Показатели	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022	Всего
Поступления от продаж			3000	3375	3375	3375	5062,5	5062,5	3375	26625
Субсидии	704,9	214,1	206,7	145,7	74,4					1356,2
Кредиты и прочие займы	5366,1	1921								7287,1
Всего поступлений	6071,	2135,117	3206,683	3520,723	3449,356	3385,415	5062,5	5062,5	3375	35268,3
Дисконтировнные поступления	5961,7	2058,3	3033,5	3267,2	3138,9	3019,8	4333,5	4333,5	2828,3	32065,8
Затраты	562,1	1715,7	2186,2	2211,2	2171,2	2172,2	2172,2	2172,2	2172,2	17534,0
Платежи в бюджет (без НДФЛ)	2,0	56,0	87,4	110,9	116,3		220,6	220,6	119,4	1052,3
Выплаты	5295,0									5295,0

Процент по кредиту	212,	363,4	350,7	247,3	126,2	17,7				1317,2
Возврат кредита			543,44	931,1	931,6	388,36				2795,0
Всего выплат	6071,0	2135,0	3167,8	3501,1	3345,3	2696,2	2392,8	2392,8	2291,5	27993,5
Выплаты с учетом дисконта	5961,8	2058,2	2996,7	3249,0	3044,2	2405,0	2091,3	2048,2	1920,3	32065,8
Дисконт выплат 6291,2										25774,6
Чистый приведенный доход (NPV)										6291,2
Индекс прибыльности (PI)										1,2

"Экономика и социум" №3(12) 2014

Статья научная