Анализ стратегий развития малых инновационных предприятий ФГБОУ ВО ИрНИТУ

Ruposov Vitaliy Associate Professor of Irkutsk National Research Technical University

Evgeniya Kiryushina student of Irkutsk National Research Technical University

Analysis of development strategies of small innovative enterprises INRTU

В России после вступления в силу Федерального Закона № 217-ФЗ РФ от 02.08.2009 г. произошел всплеск предпринимательской активности. За несколько лет были созданы тысячи малых инновационных предприятий (МИП) при высших учебных заведениях и организациях Российской Академии наук. Это было связано, прежде всего, с накопившимся интеллектуальным потенциалом в виде патентов, свидетельств и НОУ-ХАУ. С другой стороны данный тренд свидетельствовал о наличии предпринимательски активных работников науки и образования, которые готовы в свободное от основной работы время заниматься коммерциализацией созданных научных разработок, а в случае успеха деятельности компании, полностью посветить себя работе в ней.

Данный тренд отразился и на деятельности Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования Иркутского национального исследовательского технического университета (ИРНИТУ). За несколько лет было создано около 30 МИПов. При этом, в первых два года происходил прирост количества ежегодно регистрируемых предприятий, а 2012 года идет процесс снижения. Кривая изменения количества регистрируемых в год МИПов приведена на рисунке 1

Количество МИП

Рисунок 1. Количество регистрируемых в год МИПов при ИРНИТУ

В итоге, можно сделать вывод, что первичный подъем регистрации предприятий при участии ИРНИТУ связан, прежде всего, с накопившимся научно-техническим потенциалом. Дальнейшее снижения количества регистрируемых предприятий связано несколькими причинами. Во первых, с исчерпанием накопленного потенциала вуза, во вторых, с изменением отношения к деятельности предприятий со стороны руководства университета, в третьих, с определенным разочарованием в эффективности работы таких предприятий как со стороны руководства вуза, так и со стороны инноваторов.

Классически можно выделить три стратегии развития любой предпринимательской структуры – это рост, ограниченный рост и сокращение. По своей природе стартап должен выбирать только одну стратегию – стратегию роста. Проведенный анализ выявил, что этого не происходит. В результате были выявлены следующие тенденции развития МИПов:

• 1.    Стратегия сокращение может выбираться, в случае если у предприятия падают продажи или услуги не пользуются популярностью, в тогда руководители выбирают один из двух вариантов. Первый вариант, когда платежи за содержание предприятия очень высокие, а деятельность близка к нулевой, руководитель выбирает подстратегию «ликвидация». Как показала практика около 15% открытых предприятий могут прекратить свою деятельность в течении 3-х первых лет. Это МИПы попавшие в долину смерти, новых инвесторов или заказчиков их работ не найдено, а стортовые инвестиции закончились. Их закрытие естественное завершение жизненного цикла предприятия. Второй вариант переводить предприятие в «замороженное» состояние, когда выбирается банк, у которого нет платежей, если нулевой счет. В таком состоянии МИП находится

• 2.    Стратегия ограниченного роста. Если ожидаемый рынок или тенденция его роста оказалась переоцененной, то организация оптимизирует свою структуру под те возможности, которые есть у потенциальных заказчиков. В связи с невысокими оборотами и их непостоянством, данный бизнес не может быть главным источником дохода, как руководителя организации, так и его работников. МИ-Пы созданные при вузе могут работать в таком режиме продолжительное время, это связано прежде всего с особенностью деятельности персонала. Работники такого предприятия имеют основным местом работы университет, а выполнение задач предприятия происходит в свободное от основной работы время, поэтому их источники доходов диверсифицированы и не зависят только от деятельности инновационного предприятия. Работа в МИПе становиться периодической, чаще всего сезонной. По результатам анализа выявилось, что деятельность предприятий при ИРНИТУ подчинено данной стратегии в половине случаев.

• 3.    Стратегия роста была выявлена у около 20% предприятий. Но главным их фактором роста, прежде всего, оказываются выигранные конкурсы. Объемы бюджетного финансирования позволяет им вести эффективную деятельность, проводить НИОКР, выпускать экспериментальные партии продукции и оказывать услуги. Вторым направлением является привлечение инвесторов и реализация заказных работ. В этом случае организации необходимо в установ-

• ленные сроки сдать работы и провести необходимы исследования. Такие предприятия предоставляют постоянные рабочие места для своих сотрудников, работа не является периодической, а служит основным источником дохода для персонала. Успешными предприятиями можно назвать те, у которых появляются маркетинговые или сбытовые отделы, а их объем производства превышает привлеченный капитал. Но таких предприятий единицы.

до той поры пока не будет заключен договор или (обычно через 3 года) не закроется предприятие. В течении времени возможен вариант переориентирования фирмы на другой бизнес. Количество таких предприятий примерно столько же как и выбирающих стратегию «ликвидация»

По итогам исследований можно сделать вывод, что МИПы созданные при ИРНИТУ реализуют все виды стратегии развития предприятия. Но судить о некоторых долгосрочных тенденций на сегодняшний день невозможно, т.к. Федеральный Закон № 217-ФЗ РФ от 02.08.2009 г. действует всего 6 лет, и статистика по МИП не может отразить всех реалий.