Анализ управления сбытовой деятельностью предприятия (на примере ОАО "Алтайский винзавод")

Предприятие ОАО «Алтайский винзавод» находится в с. Алтайское Алтайского района Алтайского края, входит в состав корпорации «Алтайспиртпром». В настоящее время Алтайский винзавод занимается производством и реализацией безалкогольных напитков. Основу деятельности ОАО «Алтайский винзавод» составляют производство и реализация продукции юридическим лицам на основе заключаемых договоров поставки. Предприятие развивается рентабельно, характеризуется удовлетворительными показателями финансового состояния.

Сбытовые функции в ОАО «Алтайский винный завод» выполняют два менеджера по продажам, имеющие высшее экономическое образование, два продавца, работающие в фирменном магазине, открытом при заводе, и четыре водителя, осуществляющие транспортировку готовой продукции клиентам в г. Барнауле и Алтайском крае. Наличие двух сбытовиков при относительно небольшом числе клиентов объясняется частой периодичностью заказов, вызванной небольшими размерами закупаемых партий.

В функции менеджеров по продажам ОАО «Алтайский винный завод» входят, в соот- ветствии с их должностными инструкциями, следующие виды работ:

• -    организация и ведение продаж выпускаемой продукции;

• -    планирование и аналитическая работа;

• -    обеспечение и контроль продаж.

Важным показателем эффективности работы менеджеров по продажам можно признать коэффициент повторных покупок. Безусловно, повторное обращение покупателей определяется не только степенью полученной удовлетворенности обслуживания, но и качеством приобретенного продукта и другими факторами, тем не менее именно в задачи сбытового персонала входит сглаживание недостатков остальных факторов комплекса маркетинга, работа с сомнениями и возражениями, формирование комплексного, завершенного мнения о фирме и ее товарах, в т.ч. за счет послепродажного обслуживания и внимательного отношения в случае повторной покупки.

Результаты расчета коэффициента повторных покупок (КПП) для оптовых покупателей ОАО «Алтайский винзавод» за последние три года представлены в таблице 1.

Таблица 1

Наименование показателя	2008	2009	2010
Количество покупателей, обратившихся более одного раза за период, ед.	26	30	36
Общее количество покупателей за период, ед.	37	40	42
Коэффициент повторных покупок, %	70,3	75,0	85,7

Динамика коэффициента повторных покупок в ОАО «Алтайский винзавод» в 2008–2010 гг.

Данные таблицы показывают, что у фирмы довольно хорошие показатели удержания покупателей, что свидетельствует и о хорошей организации продаж, высоком уровне обслуживания. Вместе с тем вялая динамика общего количества клиентов раскрывает проблемы с привлечением новых клиентов в компанию. Универсальность показателя коэффициента повтор- ных покупок как раз и состоит в том, что он позволяет выявить проблемы не только в обслуживании существующих клиентов, но и в их удержании, и в привлечении новых покупателей в компанию. Для более наглядной картины достаточно сопоставить динамику коэффициента с темпами изменениями выручки от продаж, выраженной в рублях (табл. 2).

Таблица 2

Год	Выручка от продаж, тыс. руб.	Темп изменения, %	Коэффициент повторных покупок, %	Темп изменения, %
2008	5634	–	70,3	–
2009	8362	148,4%	75,0	106,7
2010	10942	130,9%	85,7	114,3

Динамика выручки от продаж и коэффициента повторных покупок в ОАО «Алтайский винзавод» в 2008–2010 гг.

Несмотря на то, что выручка от продаж компании год от года растет, темпы ее роста замедляются. В то же время темпы роста коэффициента повторных покупок растут. Прирост продаж в большей мере обеспечивается за счет имеющихся покупателей, чем за счет новых. Как показало изучение клиентской базы ОАО «Алтайский винзавод», формируемой менеджерами по продажам, компания стала больше реализовывать товаров существующим клиентам путем предоставления скидок на самые продаваемые позиции ассортимента. В таблице 3 представлены размеры и условия предоставления скидок на популярную продукцию ОАО «Алтайский винзавод».

Таблица 3

Размер и условия предоставления скидок в ОАО «Алтайский винзавод» в 2010 г.

Наименование продукции	Ежемесячная минимальная партия закупки для получения скидки, бут.	Размер скидки, %
Алтай-аква sport cap	1200	10
Алтай-аква	1000	10
Белокурихинская 1,5 л	3500	10
Белокурихинская 0,5 л	700	10
Грушевый 0,5 л	200	10
Лимонад 0,5 л	200	10
Дюшес 0,5 л	200	10
Буратино 0,5 л	200	10

Как видно из таблицы 3, скидки направлены на стимулирование объема закупок оптовыми посредниками, что способствует повышению объема продаж ОАО «Алтайский винзавод» в последние годы. Такая политика позволяет компании расти, увеличивать объемы выпуска, сохранять позиции на рынке. Если сравнить темпы роста объема продаж компании с ростом производства безалкогольных напитков в Алтайском крае в 2008–2010 гг. (по данным территориального органа Федеральной службы государственной статистики), то картина получается благоприятная (табл. 4).

Таблица 4

Год	Выручка от продаж, тыс. руб.	Темп изменения, %	Динамика производства безалкогольных напитков в регионе	Темп изменения, %
2008	5634	–	712,8	–
2009	8362	148,4%	916,1	128,7
2010	10942	130,9%	1244,0	135,8

Динамика производства безалкогольных напитков в Алтайском крае и объем продаж ОАО «Алтайский винзавод» в 2008–2010 гг.

Конечно, такое сопоставление имеет условный характер, так как не вся выпускаемая в Ал- тайском крае безалкогольная продукция находит своего покупателя в его пределах и не вся она продается в полном объеме. Тем не менее лучшего доступного показателя для сопоставления рыночной динамики фирмы с ростом регионального рынка найти трудно.Однако, несмотря на то, что ОАО «Алтайский винзавод» в 2008–2010 гг. росло не хуже рынка, т.е. не хуже всех действующих на рынке Алтайского края конкурентов в среднем, использование скидок как средства стимулирования сбыта неблагоприятно отразилось на финансовых показателях его деятельности. Дина- мика прибыли от реализации компании не стабильна, в 2009 г. прибыль по сравнению с предыдущим годом выросла в 2,4 раза, однако в 2010 г. упала на 32% (табл. 5). Несмотря на рост прибыли, ее размер по-прежнему дает мало возможностей для серьезных инноваций и развития. А ведь именно прибыль является для ОАО «Алтайский винзавод» основным источников финансирования, других собственных или долгосрочных заемных средств инвестиционного характера она не имеет.

Таблица 5

Динамика основных показателей продаж в ОАО «Алтайский винзавод» в 2008–2010 гг.

Наименование показателя	2008	2009	2010
Выручка от продаж, тыс. руб.	5634	8362	10942
Прибыль от продаж, тыс. руб.	603	1467	994
Рентабельность продаж, %	10,7	17,5	9,1

Таким образом, сбытовую политику ОАО «Алтайский винзавод», нацеленную на увеличение продаж существующим клиентам, сложно признать эффективной. Она скорее выступает попыткой выжить в ущерб собственным интересам на зрелом рынке безалкогольных напитков Алтайского края, чем результатом осознанной стратегии руководства по расширению взаимодействия с существующей клиентурой. Расширять границы сотрудничества на основе снижения цены является очень рискованной политикой, поскольку привлекает пытающихся сэкономить партнеров, готовых в любой момент переключиться на более выгодные предложения конкурентов.

Стратегия сбыта ОАО «Алтайский винзавод» как элемент общей стратегии предприятия и маркетинговой, в частности, продиктована условиями конкуренции, сложившейся на рынке безалкогольных напитков Алтайского края и поэтому является вынужденной. Более детальный анализ работы сотрудников службы сбыта предприятия позволяет выявить ряд внутренних причин неудачной деятельности по завоеванию новых клиентов. К примеру, исследование эффективности работы менеджеров по продажам ОАО «Алтайский винзавод» на основе сведения и рассмотрения данных их отчетов в разрезе так называемой воронки продаж показало следующие результаты (табл. 6).

Таблица 6

Показатель	Менеджер по продажам №1			Менеджер по продажам №2
	2008	2009	2010	2008	2009	2010
Первый контакт, кол-во чел.	130	140	150	110	120	120
%	33	30	35	73	75	68
Презентация	44	42	52	80	90	81
%	91	91	92	100	98	99
Счет	40	38	48	80	88	80
%	40	47	46	21	25	25
Оплата	16	18	22	17	22	20
Оплата / первый контакт	12	13	15	16	28	22
Повторное обращение	12	12	16	14	18	20
Коэффициент повторных покупок, %	75	67	73	82	82	91

Оценка эффективности деятельности менеджеров по продажам ОАО «Алтайский винный завод» в 2008–2010 гг.

Как и в случае с коэффициентом повторных покупок, показатели воронки продаж, как правило, отражают общие усилия компании по созданию и продвижению продукции, поэтому судить об эффективности организации сбыта на ее основе было бы не корректно. Однако использование воронки продаж как инструмента сравнения работы менеджеров по продажам позволит вскрывать проблемы, характерные исключительно для службы сбыта предприятия.

Как видно из таблицы 6, менеджеры по продажам осуществляют полный цикл продажи по тем клиентам, которых они привлекли, включая повторное обслуживание. Если один менеджер отсутствует, его клиентов временно обслуживает другой. Такой метод очень удобен, позволяет вести подробную статистику в разрезе каждого менеджера на всех этапах процесса продажи, в частности, при планировании и последующей оценке результатов деятельности, добавляет в сбытовую деятельность момент соперничества и т.д.

В указанной таблице обращает на себя внимание тот факт, что менеджеры по продажам при сопоставимом числе покупателей, совершивших сделку, имеют совершенно не схожие параметры по некоторым этапам процесса продаж. Менеджер №1 традиционно активнее в работе по привлечению клиентов, которая реализуется в ОАО «Алтайский винный завод», как правило, путем телемаркетинга. Возможно, это связано с его личными особенностями, коммуникативными навыками, склонностью к общению, переговорам. Однако до реального представления образцов продукции дело у него доходит лишь в каждом третьем случае, правда, относительная доля таких случаев из года в год растет. Кроме того, что менеджер №1 впустую тратит деньги на телефонные переговоры, недостаточно ответственен он и в дальнейшем ведении своих клиентов, счет выставляется девяти из десяти клиентов, которым был представлен товар. Оставшиеся традиционно либо упускаются им из виду, а возможно, сами прерывают дальнейшие переговоры.

По результатам проведенного анализа можно указать, что первому менеджеру необходимо сфокусироваться на работе с действительно перспективной аудиторией, совершенствовать мастерство ведения переговоров по телефону, руководству больше времени уделять контролю его действий и направлению их в сторону взаимодействия с существующими клиентами.

Менеджер №2 не так активен в поисках клиентов, возможно, он не полный рабочий день занимается проблемами сбыта, может, слишком много внимания уделяет текущим клиентам. Вместе с тем результативность его звонков гораздо выше, что говорит о знании целевой аудитории, опыте ведения телефонных бесед. Контроль выставления счетов клиентам, работу с существующими покупателями он также проводит гораздо ответственнее первого продавца. Проблемой менеджера №2 можно назвать слабые способности в проведении бизнес-презентаций или представления товара. Коэффициент конверсии клиентов из категории заинтересованных в категорию намеревающихся купить у него в два раза ниже, чем у менеджера по продажам №1.

Помимо названных, возможно, гипотетических и отчасти субъективных, причин разной эффективности работы двух менеджеров по продажам необходимо выделить объективные причины сложившейся ситуации, обусловленной организационными факторами. Одной из таких причин выступает то, что существующая система стимулирования менеджеров по продажам нацелена только на повышение выручки от продаж, не акцентируется внимание на том, за счет новых или старых клиентов будет происходить этот процесс.

Расчет заработка менеджера по продажам в ОАО «Алтайский винзавод» происходит по формуле:

Размер заработной платы = 4500 руб. + 1% от объема продаж.

В таких условиях менеджеры по продажам не вполне заинтересованы тратить силы на поиск новых клиентов, если они могут добиться определенного прироста выручки и повышения своей зарплаты за счет предоставления определенных преференций существующим клиентам. Эти преференции, как уже отмечалось выше, предоставляются в виде скидок в соответствии с рассмотренными выше условиями. В результате предприятие теряет часть прибыли и выплачивает бонусы менеджерам, связанные с объемом продаж.

Еще одной проблемой является то, что текущее планирование продаж также проходит только в физических и стоимостных показателях объемов продаж. Планы по количеству клиентов не формируются, что также отражается на неудовлетворительных результатах по поиску новых покупателей. Сравнительный анализ воронок продаж раскрывает тот факт, что предприятие не уделяет внимания вопросам обучения, хотя бы в виде простого наставничества. Иначе как можно объяснить, что менеджеры по продажам на протяжении трех лет демонстрируют довольно разные навыки представления товара. Менеджер по продажам №1 как более опытный сотрудник не стремится делиться опытом с партнером, последний, в свою очередь, не спешит повышать профессиональный уровень самостоятельно.

Таким образом, по результатам анализа работы службы продаж ОАО «Алтайский винзавод» можно сделать следующие выводы. Не- смотря на положительную динамику выручки от продаж в последние три года, в организации сбытовой деятельности предприятия наметился ряд проблем, наиболее очевидным проявлением которых стали замедление привлечения новых клиентов в компанию и стремление удержать имеющихся за счет предоставления скидок, что неблагоприятно сказывается на эффективности продаж и деятельности компании в целом. Принимая в расчет объективные условия рыночной конкурентной среды, можно предположить, что внутренними причинами указанных проблем стали неэффективные способы планирования продаж, вытекающая из них неадекватная современной практике система координации и стимулирования работы сбытовиков, слабая работа по их профессиональному обучению.