Анализ внутрифирменных факторов формирования стабильного конкурентного преимущества

⟡ ⟡ ⟡

В последние годы развитие России идет по пути регресса, возникшего в результате проводимой экономической политики. Как отмечает С.Ю. Глазьев, за Россией закреплена роль «сырьевого придатка и донора развитых стран». В связи с этим образуется утечка более четверти доходов федерального бюджета [1], следствием чего является деградация научно-произодственного и человеческого капитала. Поэтому необходимо радикально повысить конкурентоспособность российской экономики, прежде всего за счет кардинального изменения экономической политики, направляя ее на инновационный путь развития. Таким образом, актуальность решения задачи обеспечения инновационного развития предприятия определяется необходимостью анализа внутрифирменных факторов формирования стабильного конкурентного преимущества (СКП).

Как утверждает Питер Друкер [2], предприятию недостаточно выпускать товары и услуги, оно должно выпускать более совершенные и более эффективные с экономической точки зрения товары и услуги, что обеспечивает предприятию качественный рост. Задачей менеджеров является преобразо-

ГРНТИ 06.81.12

Елена Валерьевна Кунина — аспирантка кафедры экономики предприятия и производственного менеджмента Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.В. Платонова.

Статья поступила в редакцию 11.03.2015 г.

Для ссылок: Кунина Е.В. Анализ внутрифирменных факторов формирования стабильного конкурентного преимущества // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2015. № 2 (92). С. 94-97.

вание потребности общества в новые возможности для прибыльного ведения бизнеса. Это особенно актуально сегодня, когда большое внимание уделяется удовлетворению клиентов. И самыми эффективными предприятиями признаются те, которые имеют преимущество над конкурентами. Важно не только выйти на рынок товаров и услуг, но и удержать достойную позицию на долгосрочную перспективу. Благодаря ресурсно-ориентированному подходу (РОП) возможно проанализировать внутрифирменные факторы, тем самым определяя основную стратегию фирмы. В качестве ключевых элементов ресурсно-ориентированного подхода А.Е. Карлик и В.В. Платонов [3] выделили ресурсы, организационные способности, технологии и компетенции. Ниже представлена модель аналитической структуры ресурсно-ориентированного подхода с описанием ключевых элементов и их взаимодействия (см. рис.).

Рынок (отраслевой, национальный, глобальный)

Организации

Группы

Индивидуумы

Рис. Модель аналитической структуры РОП [3]

Следует отметить, что элементы и их связи сформированы по уровням анализа: рынок, организация, группы и индивидуумы.

Рассматривая данную систему, необходимо начать с верхнего уровня, или внешней среды, — с рынка. Ключевой целью предприятия, стремящегося «завоевать» рынок, является стабильное конкурентное преимущество. Иными словами, это обладание уникальными материальными и нематериальными факторами, которые обеспечивают предприятию долгосрочное преимущество над конкурентами и, разумеется, позволяют извлекать высокую прибыль. Не стоит ставить знак равенства между конкурентным преимуществом и высокой прибыльностью. Прежде всего если возрастает конкурентное преимущество, то постепенно увеличивается прибыль, но не наоборот.

Определяющим для СКП фирмы является ее организационный потенциал — способность создавать добавленную стоимость или получать ренту. Следует отметить, что потенциал фирмы зависит не только от ресурсов и способностей, но и от правильного соотношения между ними. Ресурсы — это то, что фирма контролирует и использует для получения прибыли в будущем. В свою очередь организа- ционные способности — это то, что фирме необходимо для контроля, использования и комбинирования ресурсов. Кроме того, в каждой фирме присутствуют свои организационные рутины, которые тесно связаны с организационными способностями. Иными словами, рутины — умение работать так, как привыкли сотрудники организации в течение длительного времени. Внешне рутины невозможно проанализировать: их можно заметить только находясь внутри организации. Несомненно, рутины у каждой организации уникальны, они плотно укоренены и не поддаются копированию, поэтому являются ключевым фактором РОП.

Рассматривая следующий уровень аналитической структуры РОП, выделяют такие элементы, как технологии и компетенции. Они представляют собой подсистему более низкого уровня, чем ресурсы и способности (групповой уровень). Как отмечалось ранее, элементы связаны между собой: компетенции необходимы для использования технологий, а организаторские способности объясняют использование ресурсов.

Для достижения СКП предприятию необходимо обладать уникальными ресурсами и уникальными способностями. Прежде всего уникальные ресурсы — это такие редкие ресурсы, которыми управляет фирма, при этом они не доступны другим. В свою очередь уникальные организаторские способности — это то, что фирма делает лучше других, то, что сложно скопировать другим, не понеся при этом больших убытков.

Для того чтобы уникальные факторы не были скопированы другими фирмами, Ричард Румельт ввел понятие «изолирующие механизмы» [7]. Именно изолирующие механизмы определяют устойчивость и стабильность конкурентного преимущества. Если фирма сможет создать новые изолирующие механизмы или укрепить уже существующие, значит, она сможет повысить стоимость своего бизнеса. Тем самым это снижает конкуренцию, так как фирмам-подражателям необходимо время для копирования того или иного ресурса. Самой эффективной защитой для обладателя уникальными внутрифирменными факторами является юридически закрепленное право монополизировать использование той или иной технологии на определенное время. Помимо этого к наиболее сложным формам изолирующих механизмов относятся репутация фирмы, коммерческие и социальные взаимосвязи, неявные и явные знания, накопленные благодаря большому опыту [4; 5].

Хотя изолирующие механизмы и обеспечивают определенную устойчивость, нельзя отметить полную защищенность фирмы от перемен. Прежде всего, находясь в высокотехнологичном обществе, спрос на товар и услуги постоянно меняется, поэтому необходимо своевременно преобразовать предприятие. Питер Сенге утверждал, что многие менеджеры стремятся построить обучающуюся организацию [8]. Иными словами, следует создать такую организацию, которая быстро адаптируется к внешним изменениям, стремится к развитию более тесных и с высоким уровнем доверия взаимоотношений в фирме, опирается на энтузиазм своих работников, достигает доверительных отношений со своими клиентами и в конечном счете добивается долговременного финансового успеха.

В первую очередь компания должна опираться на идеи о новых комбинациях ресурсов и способностей, которые позволят бороться с новыми рисками и использовать новые возможности. Преобразование любой организации — сложнейшая стратегическая задача. Руководителю необходимо проанализировать причины перемен, выбрать разумное направление движения фирмы, обеспечить внедрение необходимых новшеств.

Управление инновациями — это основа поддержания эффективности и конкурентоспособности предприятия на высоком уровне [6]. Главная задача руководителя — выбрать оптимальное соотношение между различными видами нововведений. Кроме того, невозможно применять только один из видов инноваций. Зачастую, преобразовывая продукт или услугу, забывают о технологических инновациях. Однако производить по старой схеме уже невозможно: продукция потеряет при этом необходимое качество. Аналогично происходит и с организационными изменениями: несовершенство бизнес-процессов в организации не дает конечному продукту соответствующее качество. Роль организационных инноваций очень высока, так как они напрямую влияют на эффективность и темпы развития предприятия.

Кроме того, нововведения тесно связаны с ресурсно-ориентированным подходом. Например, предприятие завладело определенным ресурсом, следовательно, обязательным условием его использования является внедрение соответствующей технологии, но для этого необходимо провести обучение сотрудников с целью освоения этой технологией, зачастую впоследствии приходится изменять весь бизнес-процесс, а иногда и организационную структуру. Таким образом, все элементы аналитической структуры РОП тесно связаны между собой, и эффективность предприятия обусловлена умением их сочетать.

Итак, благодаря ресурсно-ориентированному подходу представляется возможным детально проанализировать внутрифирменные факторы, выявить уникальные ресурсы и уникальные способности предприятия, с помощью которых накапливается организационный потенциал. Также следует отметить, что умение сочетать и своевременно внедрять новшества позволяет предприятию поддерживать эффективность и конкурентоспособность на высоком уровне.

97 с.