Анализ затрат рабочего времени персонала автосалона

Автор: Задорожный Ю.В., Смирнова Н.А.

Журнал: Экономика и социум @ekonomika-socium

Рубрика: Современные технологии управления организацией

Статья в выпуске: 12-3 (31), 2016 года.

Бесплатный доступ

Рабочее время, фотография рабочего времени, производительное время, продавцы, резервы

Короткий адрес: https://sciup.org/140117901

IDR: 140117901

Текст статьи Анализ затрат рабочего времени персонала автосалона

Большое значение в процессе рациональности организации труда предприятий сферы услуг является изучение фактического использования сотрудниками рабочего времени и выявление имеющихся в нём резервов.

С целью выявления затрат рабочего времени было проведено исследование в одном из автосалонов г. Дзержинска.

Рабочее время сотрудников отдела продаж автосалона представляет собой законодательно установленную полную длительность рабочего дня, в течение которого работник должен выполнять порученную ему работу. Оно делиться на две части: время работы и время перерывов.

Время работы составляет период, в течение которого работник выполняет действия, связанные с исполняемой им работой. Оно подразделяется на время полезной работы, необходимой для выполнения задания, и время случайной работы, которая не предусмотрена содержанием торгово-производственного задания.

Время перерывов – время, в течение которого работник по тем или иным причинам не принимает участие в работе. Оно делиться на время регламентированных и нерегламентируемых перерывов.

Для изучения рабочего времени сотрудников автосалона был выбран метод фотографии рабочего времени. Это вид наблюдения, при котором замеряются все без исключения затраты времени исполнителя за определенное время работы.

Исследование было направлено на вскрытие проблемных зон в фактическом использовании работниками автосалона рабочего времени и поиск ресурсов оптимизации расхода времени в течение рабочего дня в соответствии с приоритетными целями развития предприятия.

Цель исследования: оценка рациональности использования рабочего времени и выявление резервов повышения эффективности трудовой деятельности.

Оценка эффективности работы сотрудников осуществлялась при помощи:

• наблюдения фактического функционирования сотрудников салона;
• анализа рабочего поведения в реальной деятельности;
• беседы с сотрудниками и руководителями исследуемого структурного подразделения.

Общая продолжительность работ 2 недели. Во время проведения ФРВ сотрудники функционировали в штатной рабочей обстановке, не выполняя срочных дополнительных поручений, работы с отчетностью.

Специально для проведения исследования была разработана классификация затрат времени. Она выглядит следующим образом.

ОП – оперативное время;

ОО - время организационного обслуживания рабочего места;

ТО - время технического обслуживания рабочего места;

ОТ – время регламентируемых перерывов;

ПО - перерывы, не зависящие от работника и возникающие - по организационно-техническим причинам;

ПР – время нерегламентированного отдыха и личных надобностей, нарушения трудовой дисциплины;

ПВ – перекрываемое время (время выполнения двух или более операций одновременно).

Проведению непосредственного исследования предшествовала подготовительная работа. Она проходила в два этапа.

На первом этапе происходило ознакомление с задачами исследуемых отделов и определение параметров анализа трудовой деятельности, а также с сотрудниками и их рабочими местами. Были изучены должностных инструкций сотрудников и составлены «Классификатора затрат рабочего времени» каждой должности и разработаны бланки наблюдения. В таблице 1 представлены классификатор затрат рабочего времени продавца-консультанта.

Таблица 1- Классификатор затрат времени продавца-консультанта

Наименования затрат времени	Индекс затрат времени
Время организации обслуживания рабочего места
Наведение порядка на рабочем месте	ОО1
Ведение органайзера	ОО2

Сортировка бумаг	ОО3
Время технического обслуживания рабочего места
Включение и выключение ПК и др. техники	ТО1
Оперативное время (время выполнения рабочих задач)
Инициативный поиск клиентов	ОП1
Организация тест-драйва	ОП2
Предоставляет консультации в автосалоне	ОП3
Проведение презентации автомобилей	ОП4
Предложение воспользоваться дополнительными видами услуг (trade in, кредит, лизинг ит.д.)	ОП5
Контроль процесса оформления проданных автомобилей, постановки на учет, подготовки к выдаче	ОП6
Выявление потребности клиентов в дополнительном оборудовании и направление клиентов к специалистам по дополнительному оборудованию	ОП7
Выдача автомобилей клиентам	ОП8
Консультирование клиентов по телефону по вопросам цены, техническим характеристикам автомобилей, а также по вопросам предоставляемых услуг с целью привлечения клиентов в автосалон	ОП9
Обзвон клиентов с целью предоставления информации о планируемых акциях, днях открытых дверей, а также после продажи автомобилей для получения обратной связи об автомобиле и автосалоне в целом	ОП10
Подготовка ежедневных отчетов о контактах с клиентами в салоне и по телефону, источнике получения информации о салоне и услугах,	ОП11
Ведение журналов тестовых поездок	ОП12
Сверка склада с целью выявления застоявшихся автомобилей на складе	ОП13
Отслеживание ситуации на автомобильном рынке города и регионов в части цен и технических характеристик автомобилей конкурентов, специальных акций и т.д	ОП14
Информирование руководства об имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимаемых мерах по их ликвидации	ОП15
Корректировка действия по жалобам клиентов	ОП16
Исполнение распоряжений и приказов непосредственного руководства и администрации предприятия	ОП17
Управление подчинёнными	ОП18
Работа с базами данных	ОП 19
Подготовка пакета документов на продажу автомобилей	ОП 20
Перерывы, не зависящие от работника - по организационно-техническим причинам
Ожидание руководителей подразделений	ПО1
Ожидание контрагентов	ПО2
Вызов к руководителю для выдачи дополнительных поручений	ПО3
Неполадки оргтехники и компьютеров	ПО4
Сбои в работе по другим причинам	ПО5
Время не регламентируемого отдыха, личных надобностей и нарушения трудовой дисциплины
Беседы на личные темы	ПР1
Посторонние телефонные разговоры	ПР2
Опоздания и преждевременный уход с работы	ПР3
Самовольные отлучки с рабочего места без производственной необходимости	ПР4

Обеденный перерыв и время отдыха
Время обеденного перерыва	ОТ1
Время отдыха	ОТ2

С целью повышения достоверности полученных результатов с сотрудниками проводилась разъяснительная работа, наблюдателями устанавливались доброжелательные отношения с работниками автосалона.

Фотография рабочего времени отдела представляет собой замер (с помощью часов) и фиксация в наблюдательных листах всех рабочих операций сотрудников. Наблюдательный лист - таблица, в которую записывают собственно действие, а также время начала и окончания его выполнения. Затем проводятся расчеты путем вычитания предыдущего текущего времени из последующего. Обработка наблюдательных листов фотографий проходит по памятке «Классификация затрат рабочего времени», где каждой группе затрат присваивается условное обозначение (индекс). Сводная таблица полученных результатов представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Сводная таблица результатов фотографии рабочего дня сотрудников отдела продаж автосалона

и © Я ©	© о Я £ S я * я н * ° н S S 9 s s я И й я s а * ® Ч я □ Я	я я а я © Я Я Я и а О	и я S я и © а Я	и S S я и © © а я и я а я я а Я	и S S к S S о к И	я я к а я © к я я а а е	Я я я а я © я © я © я © а я И	я я 2 а я © я и я © я © а И	я я к я © я © я а я н © Я н Н © © а я я я О	s' и © Я Н © © я я v а я © я я я я V Н я © я м я © а я я а и	и © Я Н © я я S а я S § 5 ^sи я © я м я © а я © я я а и
Руководитель отдела продаж	10	490	33	0	7	10	40	500	540	500	40
Старший продавец-консультант	15	487	28	0	10	15	38	502	540	508	32
Старший продавец-консультант	41	473	25	0	0	15	25	514	539	508	32
Продавец-консультант	27	449	38	0	26	15	64	476	540	465	75
Продавец-консультант	4	505	31	0	0	89	31	509	540
Продавец-консультант	24	461	45	0	10	0	55	485	540
Продавец-консультант	9	493	32	0	6	0	38	502	540

Продавец-консультант	6	482	38	0	14	0	52	488	540
Продавец-консультант	39	371	30	0	100	6	130	410	540
Продавец-консультант	21	448	44	0	27	4	71	469	540
Продавец-консультант	27	386	30	15	82	2	127	413	540
Продавец-консультант	14	449	39	0	38	0	77	463	540
Продавец-консультант	13	422	34	0	72	0	106	434	540
Офис-менеджер	7	591	47	0	15	62	62	598	660	601	59
Офис-менеджер	4	600	39	0	17	4	56	604	660	601	59
Менеджер по оформлению автомобилей	19	476	45	0	0	39	45	495	540	495	45

Наибольший интерес для оценки затрат рабочего времени представляет анализ производительного и непроизводительного времени. Для того, чтобы его провести, воспользуемся данными таблицы 3, в которой указаны средние по должности показатели использования рабочих часов. Из данных таблицы видно, что производительное время у продавцов-консультантов ниже, чем у остальных категорий сотрудников. Оно составляет лишь 86,1 % от всего рабочего дня. Скорее всего, это связано с тем, что в условиях финансового кризиса увеличилось непроизводительное время ожидания. На предприятии значительно снизилось число клиентов. Занятость продавца-консультанта зависит от количества покупателей, посетивших автосалон. Самое длительное время простоев у двух продавцов- 1-100 минут и 2 -– 82 минуты. Получается, что более 1 часа в день эти сотрудники просто ничем не занимаются. Если же сложить время ожидания всех продавцов, то получается, что на предприятии ежедневно тратиться 6,25 часов бесполезного времени.

Больше всего загружено рабочее время старшего продавца-консультанта и начальника отдела продаж. Доля производительного времени в общей продолжительности дня у них составляет 94, 1% и 92, 6 % соответственно. Следом по убыванию эффективности идут: менеджер по оформлению автомобилей (91,7 %) и офис-менеджер (91,1 %).

Если вернуться к сводной таблице 2, то следует обратить внимание на колонку с перекрываемым временем. Умение сотрудника работать в режиме перекрываемого времени позволяет ему выполнять несколько рабочих задач практически одновременно, и, следовательно, увеличивает производительность трудовой деятельности. Трое работников отдела продаж показывают очень высокие показатели перекрываемого времени.

Так один продавец-консультант может одновременно выполнять несколько операций в среднем по 89 минут в день, офис-менеджер - 62 минуты, а менеджер по оформлению– 39 минут. Такое умение говорит о способности сотрудника распределять внимание и достигать оперативности в решении текущих задач.

Таблица 3 – Распределение рабочего дня на производительное и непроизводительное время

« Я © © Я О Ч я £ © л Е ч я • я © я ч S ©к© н ©я «в few Sa © м ® я я ©Я я я » м р ч я £ х® S Я ©о й Я е^ 2 я а © ©к© ^R Я Я и _в о я _н © Я 2 ^я Я Я 2 я 5 W О i а	я с * g я s “■ ч © я ё © я ^ S я
Руководитель _{40 500 540} _7,4 отдела продаж	92,6
Старший продавец- 32 508 540 5,9 консультант	94,1
^{Продавец-} 75 465 540 13,9 консультант	86,1
Офис-менеджер 59 601 660 8,9	91,1
Менеджер по оформлению 45 495 540 8,3 автомобилей	91,7

Таким образом, фотография рабочего времени позволила выяснить, на каких этапах трудового процесса происходят потери производительного времени, и чем они вызваны. Соответственно, чем больше выявлено ненормируемых затрат рабочего времени, тем больше резервы повышения производительности труда.

«Экономика и социум» №12(31) 2016

Статья