Анализ жизненного цикла предприятия малого бизнеса

Процесс функционирования организаций заключается в их непрерывном развитии. Именно это условие обеспечивает их конкурентоспособность за счет адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды. Кроме того, инновационная активность предпринимательской деятельности, экологические ограничения и социальные требования общества требуют от организаций разработки и внедрения новых стратегий бизнес-моделирования. Внутренние факторы организации также демонстрируют необходимость проведения изменений в организации. Поэтому рассматривая жизненный цикл компании на любой его фазе, можно наблюдать, что протекающий бизнес-процесс будет органически сочетать в себе элементы старого и нового.

«Организационное развитие имеет несколько этапов (стадий), и, переходя от одного этапа жизненного цикла к другому, организация испытывает определенные трудности. Поскольку возникает «спрос» на решение проблем организационного развития, появляются и «предложения», способствующие удовлетворению «спроса»: теории жизненных циклов и модели управления организационными изменениями».1

Жизненный цикл предприятия представляет собой совокупность стадий развития, которые проходит каждая организация за период своего существования: становление, рост, зрелость, закат.

Анализ жизненного цикла организации – важный этап при разработке плана организационного развития фирмы. Проведем анализ жизненного цикла предприятия малого бизнеса ИП «Петренко П.И.», которое существует на Саратовском рынке пятнадцать лет. Направление деятельности – продажа бижутерии, а также украшений для пирсинга. Данные представим в таблице 1:

Таблица 1

Анализ жизненного цикла ИП «Петренко П.И.» - этап «Стартап»

Параметры	Основные стратегические задачи
Услуги и товар, количество точек реализации	Одна точка реализации, небольшой ассортимент
Управление, оргструктура, Персонал	Руководитель ИП «Петренко П.И.» выполняет все функции; менеджмента. Линейная оргструктура управления. В организации работает 2 продавца
Финансовые ресурсы	ИП «Петренко П.И.» постепенно достигает точки окупаемости, не используя дополнительные инвестиции в целях рекламы

Итак, как мы видим «идут процессы поиска новых рыночных ниш и эффективных методов управления».2 Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике предприятие ИП «Петренко П.И.» вышло на стабильный уровень продаж и получило поток постоянных клиентов. Далее рассмотрим стадию жизненного цикла организации ИП «Петренко П.И.» – рост (табл.2):

Таблица 2

Анализ жизненного цикла ИП «Петренко П.И.» - этап «Рост»

Параметры	Основные стратегические задачи
Услуги и товар, количество точек реализации	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж
Управление, оргструктура, Персонал	Увеличение персонала. Линейная оргструктура. За торговой точкой были закреплены конкретные продавцы, а за продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе
Финансовые ресурсы	Торговые точки начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату персонала. Появилась возможность инвестирования дополнительного дохода в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов

Как мы можем видеть, активно стали проявлять себя конкуренты. В результате начальный бизнес ИП «Петренко П.И.» претерпел изменения.

Рассмотрим этап развития организации ИП «Петренко П.И.» «Зрелость» (табл. 3):

Таблица 3

Анализ жизненного цикла ИП «Петренко П.И.» - этап «Зрелость»

Параметры	Основные стратегические задачи
Услуги и товар, количество точек реализации	ИП «Петренко П.И.» открыты магазины в районах г. Саратова и г.Энгельса. Возникла проблема оптимизации бизнес-процессов.
Управление, оргструктура, персонал	Персонал ИП «Петренко П.И.» увеличился. У продавцов появились дополнительные функции: прием, учет, анализ спроса товаров.
Финансовые ресурсы	Опережение роста затрат предприятия ИП «Петренко П.И.» роста выручки приводит к снижению дохода.

На стадии зрелости рост продаж предприятия ИП «Петренко П.И.» замедлился. Конкуренция в данном сегменте рынка усилилась. ИП «Петренко П.И.» получает прибыль только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. В связи с этим был перераспределен ассортимент товаров между своими торговыми точками: каждая торговая точка в основном специализируется на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса ИП «Петренко П.И.» повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Как следствие, увеличился объем работ и по заказу товаров.

Таким образом, для руководителя ИП «Петренко П.И.» очевидными стали такие оргпроблемы: необходимость перераспределения функций, желательный пересмотр системы вознаграждения для продавцов, актуальность совершенствования подхода к управлению товарными остатками. Именно в этих сферах управленческие решения позволят не переходить в стадию закрытию бизнеса.

Для разработки плана организационного развития ИП «Петренко П.И.» подготовлено описание основных этапов модели McKinsey 7S, которые, на наш взгляд, следует последовательно реализовать: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль). Рассмотрим их подробнее.

Первый этап - сбор информации.

Второй этап - анализ противоречий, необходим для того, чтобы определить есть ли противоречия между отдельными элементами системы управления, насколько они соотносятся со стратегией и структурой управления.

Третий этап – построение идеальной модели ИП «Петренко П.И» в которой будут сочетаться все элементы. Эта стадия работы с моделью предполагает рассмотрение большого количества вариантов.

Четвертый этап – разработка плана организационных изменений, то есть необходимо дать ответ, как реорганизовать процессы в ИП «Петренко П.И.» и какие ключевые изменения необходимо произвести, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы данного предприятия. То есть надо сравнить желаемую модель и имеющуюся модель развития.

Пятый этап - внедрение изменений в ИП «Петренко П.И.», которые должны улучшить работу организации. Реализация проекта является самым сложным этапом.

Шестой этап – мониторинг, который позволяет проанализировать каждый из семи элементов.

Как мы можем видеть, «на этапе анализа потребности в преобразовании системы предприятия приоритетна информационная функция».3

В ИП «Петренко П.И.» выдвинута идея по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия ИП «Петренко П.И.» - увеличение доли рынка. На первом этапе когда организация была небольшая, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для ИП «Петренко П.И.» выглядит следующим образом (табл. 4):

Таблица 4

Модель Маккинси 7С для ИП «Петренко П.И.» - этап «Стартап»

Элемент 7С	Описание элемента	Противоречие
Стратегия фирмы	Последовательные шаги по охвату рынка ассортиментом	Нет
Структура фирмы	Линейная оргструктура	Нет
Система управления	Слабая система стратегического менеджмента	Нет
Сумма компетенций	Управленческие навыки реализуются руководителем фирмы.	Нет
Состав процедур	Мотивация персонала построена на получении вознаграждения от продаж	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный	Нет
Система ценностей	Персонал компании мобилен, система ценностей формируется	Нет

Все элементы на этапе создания предприятия ИП «Петренко П.И» хорошо соотносились между собой и не противоречили друг другу, поэтому наблюдался рост бизнеса. Также на предприятии ИП «Петренко П.И.» развивалась и система ценностей фирмы: прежние ценности

(доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за количества новых сотрудников.

Анализируя деятельность ИП «Петренко П.И.» на сегодняшний день, можно построить следующую таблицу 5:

Таблица 5

Модель Маккинси 7С для ИП «Петренко П.И.» - этап «Зрелость»

Элемент 7С	Описание элемента	Противоречие
Стратегия фирмы	Постепенный  охват  рынка  текущем ассортиментом	Да
Структура фирмы	Линейная оргструктура	Нет
Система управления	Система обработки заказов и работы с клиентами	Да
Сумма компетенций	Компетенции: недостаток управленческих и аналитических навыков	Да
Состав процедур	Увеличение   числа   сотрудников   и усложнение системы мотивации	Да
Стиль взаимоотношений	Демократичный	Да
Система ценностей	Энтузиазм, профессионализм	Да

Анализируя данную ситуацию, на наш взгляд, лучшим образом в такой ситуации соотносятся один элемент микросреды: существующая оргструктура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности). Но другие элементы микросреды теперь, при стремительном расширении бизнеса ИП «Петренко П.И.», противоречат друг другу. В связи с этим стратегия фирмы теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Теперь ИП «Петренко П.И.» не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема для ИП «Петренко П.И.», руководство не имеет навыков управления такой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту и развитию фирмы.

По результатам проведенного исследования для ИП «Петренко П.И.» в целях совершенствования организационного развития и системы управления персоналом предлагаются следующие мероприятия:

• -    формирование фиксированной ассортиментной матрицы и доставка товара под заказ, что позволит стабилизировать товарные остатки и расширить предлагаемый ассортимент;

• -    разработка программы постоянных промо-акций для удержания лояльных клиентов;

• -    использование интернет-продаж, что позволит увеличить доступность продуктов для клиентов и объемы продаж;

• -    расширение ассортимента за счет услуг, набирающих популярность на рынке (био-тату);

• -    разработка системы мотивации персонала;

• -    автоматизация процессов учета и управления.