Антикризисная стратегия и ее составляющие

Современный антикризисный менеджмент объединяет в себе наиболее эффективные формы менеджмента, сформировавшиеся за годы его развития и становления. Как особый тип управленческой деятельности он обладает и общими для управления чертами, и специфическими характеристиками, наличие которых обусловлено высокой опасностью банкротства организации вследствие неадекватных управленческих решений.

Взгляды на целевые установки антикризисного управления, его задачи и проблематику также различны, как и мнения об антикризисном управлении. Одни считают, что целью антикризисного управления является разработка и реализация мер по предотвращению кризиса, другие – по недопущению банкротства, третьи – управление событиями таким образом, чтобы минимизировать убытки и иные негативные последствия, восстановить доверие к компании.

Поскольку кризис – это своеобразный сигнал, толчок для координации усилий и последующего развития, не нужно бояться кризиса, нужно быть к нему готовым. Именно поэтому, на наш взгляд, основная цель антикризисного управления – это не только предотвратить и не допустить кризисной ситуации, но и успешно справиться с ней с минимальными затратами и максимальным экономическим и социальным эффектом.

Одну из важных задач антикризисного управления наиболее точно, на наш взгляд, сформулировал Г.П. Иванов. Она заключается в выборе такой организационной структуры, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования. К не менее важным задачам антикризисного управления можно отнести изменение функциони- рования хозяйственных механизмов, трансформацию критериев принятия управленческих решений, разработку и реализацию стратегии и тактики предприятия в новых условиях, активное использование новых возможностей управления, применение всех легальных методов хозяйственного маневрирования.

Из сформулированного нами определения антикризисного менеджмента как системы мероприятий по прогнозированию, профилактике, предотвращению, лечению кризиса и его последствий следует, что проблематика антикризисного управления, являющаяся его предметом, весьма обширна и разнообразна. Одни экономисты выделяют общие проблемы, являющиеся предметом антикризисного управления, другие – конкретизируют их. Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления (см. рис.).

Наиболее важными и наиболее распространенными являются проблемы распознавания предкризисных ситуаций (своевременное обнаружение кризиса, его первых признаков, распознавание его характера); проблемы жизнедеятельности организации (формирование миссии, целей, определение путей, средств и методов управления в условиях кризисной ситуации), в том числе финансово-экономические, организационные, правовые, социально-психологические проблемы; проблемы прогнозирования кризиса и вариантов поведения организаций в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений, проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций, проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса; конфликтология и селекция персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации; проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятия.

Большинство авторов сходятся во мнении, что основным элементом антикризисного управления является финансовый менеджмент, в связи с тем что сочетает в себе стратегические и тактические элементы финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Нельзя не согласиться с данным ут- верждением, однако следует отметить, что основополагающая роль финансового менеджмента в антикризисном управлении обусловлена и тем, что финансовые ресурсы предприятия являются одними из основных, а финансовые результаты деятельности предприятия – важными показателями его работы для внутреннего и внешнего «окружения» компании: партнеров, кредитных организаций, инвесторов, конкурентов, государства, а также для рабочего коллектива.

Проблематика антикризисного управления

Специфическая проблематика и ограниченные временные рамки предъявляют особые требования к системе антикризисного управления, такие как гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевременному ситуационному реагированию, а также возможность эффективно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управления. Кроме того, система антикризисного управления должна базироваться на принципах ранней диагностики кризисных явлений, срочности и адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому состоянию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. Эти свойства и принципы системы придают особенный характер механизму антикризисного управления, так как меняется временная основа и критерии принятия решений в условиях реализации антикризисной программы.

Поведение компании в кризисной ситуации оказывает влияние на ее имидж, определяет ее дальнейшую судьбу в ближайшей и долгосрочной перспективе. Неверно выбранный механизм управления в условиях приближающегося или наступившего кризиса может стать причиной серьезных финансовых потерь, ухода фирмы с соответствующего рынка. В этих условиях становится важным знание циклического характера развития социально-экономических систем, позволяющее предвидеть кризисные ситуации и готовиться к ним, а также понимание природы кризиса и его причин, позволяющие разрабатывать соответствующие именно этому типу кризиса процедуры, с помощью которых можно выйти из него с наименьшими потерями и в более короткий срок.

В каждом конкретном случае должна разрабатываться своя концепция, программа антикризисного управления, учитывающая все условия и особенности внешней и внутренней хозяйственной системы, а также стадию жизненного цикла организации и возникшей кризисной ситуации. В этой связи для антикризисного управления особое значение приобретает возможность выбрать и построить рациональную стратегию и тактику развития организации. Предприятие без ясной и эффективной экономической стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами, быстро теряющее конкурентоспособность и стоимость. От «правильности» выбора стратегии и тактики антикризисного управления напрямую зависит его эффективность.

Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной кризиса, его причинами, наличием знаний и практического опыта в области антикризисного управления, ограничивающими факторами (например, времени, финансовых, трудовых и материальных ресурсов), а также особенностями законодательства.

Важным фактором при выборе стратегии и тактики антикризисного управления является стадия жизненного цикла, на которой находится предприятие. Анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет выделить 7 стадий жизненного цикла предприятия: создание, становление, ускорение роста, замедление роста, зрелость (устойчивость), спад и умирание (банкротство).

Поскольку необходимость антикризисного управления определяется целями функционирования и развития организации, а возможность – человеческим фактором и знанием циклического характера развития социально-экономических систем, предлагается разбить период жизнедеятельности предприятия на две составляющие: функционирование в нормальном режиме (создание, становление, ускорение и замедление роста, зрелость и спад) и в период проведения процедур банкротства. И в том, и в другом случае имеет место антикризисное управление, однако оно различно в зависимости от режима функционирования предприятия.

Период жизнедеятельности предприятия в нормальном режиме характеризуется следующим. На стадии создания предприятие работает себе в убыток, какое-то время оно не ведет хозяйственной деятельности, но несет расходы по созданию и регистрации нового предприятия, приобретению основных и оборотных средств, найму рабочей силы. Позже на этом же этапе организация начинает осуществлять производственную деятельность, но та еще не приносит прибыли. По времени стадия создания организации может длиться от нескольких месяцев до трех-четырех лет.

Стадия становления характеризуется началом безубыточной деятельности, формированием стратегического потенциала фирмы, зарождением конкурентного преимущества. Большое значение на этой стадии имеют внешние и внутренние факторы среды, от которых зависит, останется ли фирма в отрасли.

Стадия ускоренного роста характеризуется интенсивным ростом активности предприятия (наращивание производственного потенциала, увеличение объемов производства и реализации) и, как следствие, резким увеличением его доходов.

На этапе замедления роста возможности предприятия подходят к своему пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы роста прибыли падают, хотя наблюдается рост прибыли.

На этапе устойчивости (зрелости) предприятие достигает вершины успеха, пика доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется, прекращается расширение производства, объем реализации и доходов достигают своего максимума. На этом этапе задача управляющего – максимально увеличить его продолжительность, так как за фазой устойчивости наступает фаза спада, а поскольку резервы роста и производственный потенциал предприятия достигают максимума (используются практически полностью), предприятие может очень легко перейти в стадию спада. Спад характеризуется резким снижением объема получаемой прибыли и деловой активности предприятия за счет агрессивной политики конкурентов и увеличивающегося старения ресурсов фирмы (материальных, кадровых, информационных, организационных). На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности предприятия, нарушается структура баланса, предприятие заболевает и переходит на последнюю стадию своего существования – стадию умирания (банкротства), когда оно начинает нести прямые убытки от своей деятельности.

Исходя из обозначенных ранее факторов выбора антикризисной стратегии, при функ- ционировании предприятия в нормальном режиме может быть использована одна из следующих стратегий:

• -    предупреждение кризиса;

• -    подготовка к его появлению;

• -    выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

• -    противодействия кризисным явлениям;

• -    замедления его процессов;

• -    стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов, рассчитанного риска;

• -    последовательный вывод из кризиса;

• -    предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Антикризисное управление на предприятии, функционирующем в нормальном режиме, является элементом текущего управления, цель которого – мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а также анализ факторов, оказывающих влияние на предприятие. На каждой стадии жизненного цикла предприятия существует специфика управления, направленная на стабилизацию предприятия, и методы, адекватные текущему состоянию. Для антикризисного управления предприятием в нормальном режиме функционирования будет характерно использование методов, направленных на повышение эффективности производства и реализации продукции, и методов диагностики состояния предприятия и анализа отклонений. С целью увеличения продолжительности стадии зрелости предприятия важным является использование маркетинговых методов зарождения нового конкурентного преимущества в случае обнаружения сигналов об утрате прежнего. На фазе спада руководство должно использовать методы финансовой стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала предприятия. Если падение платежеспособности и финансовой устойчивости значительно, могут быть использованы методы реструктуризации и досудебной санации.

На практике руководство организации часто сталкивается с проблемой выбора стратегии и тактики антикризисного управления. Стратегические решения должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления на основе слабых и потому не всегда достоверных сигналов о возникновении неблагоприятных тенденций, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы либо очень мало, либо нет совсем.

На наш взгляд, стратегия антикризисного управления действительно должна быть разработана на ранних стадиях жизнедеятельности организации в зависимости от цели ее функционирования и развития. Однако существование фирмы в условиях рынка и меняющейся внешней среды приводит к необходимости постоянной корректировки стратегии путем изменения тактических приемов в зависимости от сложившейся ситуации.