Антикризисная стратегия компании: опыт разработки и реализации

Менеджеры многих компаний отмечают, что в кризисный период ярко проявляются слабость и уязвимость систем управления компаниями. Причины характеризуются следующими организационными препятствиями:

• -    непонимание ситуации и необходимости перемен (неясен образ результата, возникновение у менеджмента внутреннего диссонанса);

• -    ограниченность ресурсов (считается, чем серьезнее изменения в компании, тем более обширные ресурсы нужны компании, хотя на практике результат получается обратный);

• - отсутствие мотивации у сотрудников.

Поскольку менеджменту важно выполнить утвержденный план, то операционные вопро- сы вытесняют стратегические из повестки дня. Менеджеры часами обсуждают, как сократить финансовый разрыв - за счет преобразования, ценообразования, снижения мощностей, сокращения штата и других административнохозяйственных расходов. «Сейчас не до стратегии. Если провалим квартальные показатели, то обанкротимся. Приходится жить сегодняшним днем!» - фразы, которые часто можно слышать от руководителей.

Организация на деле узнаёт, что такое закон Грешема («Худшие деньги вытесняют из обращения лучшие») применительно к совещаниям на высшем уровне: обсуждение нынешней плохой ситуации неизбежно вытесняет разработку хорошей стратегии. Попав в эту ловушку, компании с трудом выполняют свои квартальные планы, но не успевают думать о том, как изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста, или как разорвать порочный круг краткосрочных финансовых потерь. Совет директоров, инвесторы, акционеры начинают сомневаться в профессионализме топ-менеджмента.

Но, несмотря на это, в организациях все-таки решаются проводить изменения, и обычно первым делом менеджеры берутся за реорганизацию или оптимизацию ресурсов.

■ Информация

■ Полномочия

■ Стимулирование

■ Оргструктура

Рис. 1. Важнейшие условия реализации стратегии

Для специалистов данные факты вполне очевидны – в первую очередь менеджмент должен понимать, что делать, для чего и как. Перед началом проектов по разработке стратегии и/или системы стратегического управления консультанты компании должны провести аудит с целью выявления разногласий менеджмента по вопросам стратегии развития компании, корпоративных изменений и организационных проблем. По результатам аудита можно увидеть следующие аспекты:

– цели компании менеджмент озвучивает в форме общих намерений, и только 10% менеджеров могут объяснить, как цели их подразделений согласуются со стратегическими целями компании;

– стратегия достижения целей: в 60% случаев менеджмент перечисляет текущие задачи, не всегда четко понимая связь с выбранной стратегией;

– ключевые факторы успеха развития компании могут назвать только 35% опрошенных;

– информация о внешней среде – во всех исследуемых компаниях менеджмент говорит о ее недостатке;

– прочие организационные проблемы: в 100% случаев звучат просьбы помочь разобраться с несогласованностью бизнес-процессов и мотивацией.

Низкие экономические результаты компаний объясняются недостатками ее системы управления, а не некомпетентностью менеджеров. Под системой управления понимаются методы, которые компания использует для разработки стратегии, чтобы на ее основе выстраивать операционную деятельность и вовремя производить коррекцию текущих мероприятий.

Определим требования к системе стратегического управления.

Во-первых, важно, чтобы стратегия была понятна всем участникам процесса – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников, и поэтому важным критерием является ее простота, наглядность и логичность.

Во-вторых, система стратегического управления должна включать все основные системы управления и увязывать их между собой.

В-третьих, важна масштабируемость, последовательность и преемственность подходов при развертывании стратегии на организационные уровни.

В-четвертых, система стратегического управления должна предусматривать взаимосвязанные сценарии и типовые решения как для компании, так и для всех организационных уровней.

И, наконец, необходим годовой (или по этапам реализации) цикл планирования, каскадирования и развертывания стратегии с закрепленными зонами ответственности и ролями.

Выполнить все требования позволяет подход, который включает этапы разработки стратегии и ее согласование с операционной деятельностью.

Важно отметить, что каждый этап данного подхода имеет четкий и измеримый результат, который руководство может использовать в своей повседневной работе сразу после его проработки (рис. 2).

По результатам этапа «Аудит стратегического соответствия» выявляются ключевые разногласия менеджмента. Это помогает быстрее и качественнее настроить менеджмент на изменения и учесть полученные результаты в дальнейших этапах проекта.

На этапе «Разработка стратегии» результатом являются проработанные и согласованные с корпоративной стратегией стратегии бизнес-сегментов, которые менеджмент «защищает» перед советом директоров.

ВЕСТНИК 2014. ВЫПУСК 2

Аудит стратегического соответствия

Привязка к стратегии

Разработка стратегии

Настройка стратегического соответствия

Определен уровень развития системы стратегического управления и направления ее доработки

Определяются главные цели компании, концепции развития

Определяются стратегические цели и темы

Проводится стратегический анализ по бизнес- сегментам

Формулируются целевые показатели

Прорабатываются и согласовываются бизнес-планы и планы корпоративного развития

Совершенствуются основные процессы

ВЕСТНИК 2014. ВЫПУСК 2

Установлены основные разногласия среди экспертов в отношении стратегии развития

Детализируется стратегия (основные целевые установки и стратегические инициативы) компании и основных бизнес-сегментов

О о	Аудит *Отчет о системе стратегического управления и проведении интервью с экспертами компании

Стратегия

*Миссия, видение, Главная цель

*Цели бизнес-сегментов

*Сегменты бизнеса

*Стратегия компании

*Стратегии бизнес-сегментов

Бюджет стратегический

Согласуются корпоративная и функциональные стратегии корпоративного развития и бизнес-стратегии подразделений

Стратегический план *Дерево целей компании *Стратегическая карта компании и функциональных подразделений *Сбалансированные показатели эффективности

Прорабатываются системы мотивации

Прорабатывается бюджет

Операционный план *Информационные панели

*Операционный бюджет

*Прогноз доходов

*Прибыли и убытки

*Системы мотивации

*Стратегические ресурсы

*Бизнес-процессы

Рис. 2. Этапы разработки стратегии

На третьем этапе «Привязка стратегии к реальности» оказываются полезными Стратегические карты и Система сбалансированных показателей (ССП). Для перевода стратегии на язык понятных для всех уровней менеджмента целей и задач логично использовать следующий алгоритм:

– разработка дерева целей;

– определение ответственных за достижение целей;

– разбиение целей по перспективам ССП (финансы, клиенты, бизнес-процессы, потенциал), определение причинно-следственных связей между целями;

– определение ключевых показателей результативности (КПР, KPI), определение весов КПР и значений;

– создание модели окружения цели (элементы окружения цели: ответственный, КПР, проекты и/или процессы по реализации и ответственные за реализацию);

– согласование процессов и стратегии;

– создание модели анализа эффективности мероприятий по реализации стратегии.

В результате утверждаются проработанные Стратегические карты и ССП бизнес-сегментов. И на последнем этапе, уточняя бизнес-планы, бюджеты, распределение ресурсов, систему ма- териального стимулирования, менеджмент согласовывает оперативную деятельность со стратегией.

Для разработки стратегии и привязки ее к реальной деятельности в организации создается проектная группа из числа ключевых менеджеров. Как показывает практика, факторами успеха проекта являются:

– вовлечение менеджмента в процесс проработки стратегии на всех этапах;

– гибкий план внедрения: каждый шаг проработки должен закрепляться в системе управления;

– соблюдение сроков реализации проекта: потеря темпа равна потере интереса.

Такой подход помогает:

• –    прояснить и согласовать все корпоративные намерения, а также вовлечь менеджмент в процесс изменений и преодолеть организационные препятствия, о которых говорится выше (рис. 3);

• –    перевести стратегию на язык понятных задач и показателей, структурированных инициатив (проектов по корпоративному развитию) и закрепление ответственности;

• –    согласовать реорганизацию (организацию) всех систем управления;

• –    сосредоточить ресурсы на главных направлениях;

• –    определить точки регулярного контроля и уточнения стратегии.

  Этапы разработки стратегии

  
  

  Организационные препятствия

  
  

  Разработка стратегии

  
  

  Привязка стратегии к реальности

  
  

  Настройка стратегического соответствия

  
  

  1. Непонимание необходимости перемен

  • 1)    достигаем понимания с каждым менеджером, что «по-старому» не будет, подтверждая результатами аудита и их исследованиями рынка;

  • 2)    ставим задачу проработать варианты достижения целей, вовлекаем в конструктивную работу. Помогаем сфокусировать работу на поиске решений, а не «барьеров»;

  • 3)    на этом этапе менеджмент детально прорабатывает деятельность своего направления, что помогает видеть конкретные

  и понятные цели

  и задачи его уровня;

  • 4)    достигаем точного понимания каждым сотрудником, что он должен делать в новой ситуации и в процессе перехода от старого к новому

  
  

  2. Ограниченность ресурсов

  
  

  1) распределение ресурсов определяется исключительно на основе

  стратегических приоритетов;

  
  

  • 2)    уточнение использования

  ресурсов

  и согласование

  со стратегическими инициативами;

  • 3)    определенные ресурсы менеджмент планирует

  в бизнес-плане

  
  
  
  
  

  3. Мотивационное

  
  

  препятствие

  
  

  1) осознание своей деятельности и силы влияния на достижение целей компании является мощным мотивационным фактором для менеджера;

  
  

  • 2)    по результатам этого этапа менеджмент уже точно знает, за достижение каких целей будет определена его личная система финансовой стимуляции;

  • 3)    на этом этапе применяются различные формы индивидуальной и групповой мотивации исполнителей

  
  
  

  Рис. 3. Стратегическое управление и проведение изменений в компании

  
  
  
  
  
  
  
  

  ВЕСТНИК 2014. ВЫПУСК 2

  
  

Все эти действия фокусируют работу менеджмента на решении стратегических задач, а не проблем. Менеджмент проясняет будущее для себя и подчиненных благодаря вовлечению в проработку целей, показателей и задач, что является сильным мотивационным фактором и помогает проводить эффективные изменения в компании.

В заключение необходимо отметить, что руководство по результатам проработанных биз-нес-решений убеждается в том, что стратегия является непрерывным процессом и именно она лежит в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Эти процессы должны быть настроены на ее реализацию.