Антикризисное управление персоналом организации

Параметры сравнения

Управление

Традиционное

Антикризисное

Условия деятельности организации

Невысокий темп изменений:

предсказуемость ситуации;

знакомые         управленческие

проблемы.

Высокий темп изменений; непредсказуемость ситуации; новые управленческие проблемы.

Цели деятельности организации

Традиционная цель - получение максимальной прибыли

Антикризисные цели, связанные с ликвидацией причин кризисных тенденций или их последствий.

Решение управле ел еских проблем

Реакция в ответ на возникшую проблему; ориентация на прошлый опыт

Предвидение и возможное предупреждение проблем; творческий поиск

Органнз анионная структура управления

Стабильная или экстенсивно изменяющаяся; четкое распределение функций на длительный период: узкая профессиональная направленность

Гибкая, меняющаяся в соответствии с антикризисными приоритетами; отсутствие четкого распределения функций на длительный период; широкая и частично непредсказуемая область действий

Система поощрений

Поощрения за стабильность и эффективность

Поощрения за инициативу

Стиль руководства

Умение установить единство подходов

Умение вдохновить людей на восприятие изменений

Персонал

Обладает           необходимым

пр оф ес сно нальным инструментарием; благоприятный морально-психологическин климат

Не обладает необходимым пр оф ес снонал ьным инструментарием. соответствующим требованиям новых условий; характеризуется стрессовым состоянием. повышенной конфликтностью, сопротивлением изменениям

1-------------------

2) привлечение сотрудников к участию в управлении;

1-------------------

3) использование кадрового маркетинга;

1-------------------

4) модернизацию культуры управления;

1-------------------

5) совершенствование структуры управления персоналом;

1-------------------

6) формирование команды адаптивных менеджеров;

1-------------------

7) реструктуризацию кадрового потенциала;

1-------------------

8) снижение социально-психологической напряженности;

1-------------------

9) обеспечение социальной защиты.

Проблемы

Возможные решения

Отсутствие четко сформулированной генеральной цели и стратегии организации по управлению персоналом

• 1.    Определить цель как оптимальное соотношение взаимных потребностей и возможностей организации и персонала.

• 2.    Просчитать экономические возможности привлечения персонала.

• 3.    Провести анализ и составить прогноз развития организации.

• 4.    Провести организационный диагноз потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей и т.д.).

• 5.    Согласовать стратегию развития организации и персонала с органами местного самоуправления, подразделениями государственной службы занятости.

Нет ясности по формированию новой культуры управления при работе с персоналом

• 1.    Требуется концептуально обосновать и провести систему мероприятий, направленных на выявление ценностных ориентаций персонала.

• 2.    Разработать принципы построения социально-трудовых отношений как по вертикали, так и по горизонтали.

• 3.    Провести планомерную индивидуальную и групповую работу по развитию корпоративных традиции, имиджа, созданию собственного кодекса организации — всего того, без чего невозможна перспективная плодотворная работа всех сотрудников как единой команды

Организация работ по руководству персоналом консервативная

• 1.    Определить содержание работ персонала на каждом рабочем месте.

• 2.    Подготовить мероприятия по созданию более благоприятных условий труда.

• 3.    Определить новые принципы и разработать гибкую систему оплаты труда.

• 4.    Осуществлять оперативный контроль над работой персонала.

• 5.    Ввести краткосрочное планирование професснонально -квалификационного развития персонала

Нет расчетов по необходимым затратам (инвестициям) в человеческие ресурсы организации

• 1.    Концептуально определиться, что вложения в человеческие ресурсы, а также на реализацию кадровой политики становятся долгосрочным условием конкурентоспособности и выживания организации.

• 2.    Определить источники и суммы по обучению, повышению квалификации персонала.

• 3.    Предложить нетрадиционные системы вознаграждения при расширении полномочий работников.

• 4.    Определить затраты на индивидуальную стажировку особо перспективных специалистов.

• 5.    Обосновать затраты на переобучение и повышение квалификации персонала в целях овладения новыми управленческими технологиями.

Недооценка организацией

конкуренции на рынке труда

жесткой

• 1.    Разработать новую систему мотивации и стимулирования персонала с ориентацией приема на работу по краткосрочным контрактам.

• 2.    Проанализировать возможности

внедрения различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязки материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

• 3.    Провести переориентацию организации на преимущественное привлечение только высококвалифицированных, инициативных специалистов.

• 4.    Ужесточить контроль непрерывности процесса обогащения знаний и повышения квалификации.

• 5.    Осознать необходимость отказа от прежней кадровой политики, основанной на неэффективных методах управления, и необходимость перехода к политике вовлеченности персонала в дела организации, поощрения его инициативы и самодисциплины

Незначительная роль кадровой системе управления

службы в

• 1.    Пересмотреть функциональное назначение, права и ответственность этого подразделения.

• 2.    Должность руководителя по персоналу перевести в ранг должностей заместителей директора организации (на уровне экономики и финансов).

• 3.    Привести службу по работе с персоналом в соответствие с современными требованиями.

• 4.    Спред елить важнейшей функцией службы по работе с персоналом понимание и реализацию в кадровой политике общих замыслов руководства по выводу организации из кризиса и ее дальнейшему устойчивому состоянию

Ошибки кадровой селекции, негативно отражающиеся на деятельности организации в целом, высокие финансовые издержки

• 1.    Внедрить системное изучение рынка труда.

• 2.    Создавать тщательные системы подбора и отбора персонала. учитывающие способности работников к эффективной деятельности в кризисных условиях.

• 3.    Организовать внедрение специальных программ интеграции для принимаемых на работу сотрудников (ознакомление с целями организации, ее философией, адаптация к должности и т.д.).

• 4.    Определить формальные требования (достаточный набор компетенций) и желательные личностные качества руководителей подразделений организации и применить их при отборе персонала.

• 5.    Разработать для претендентов на должности требования к занимаемой должности и характеристики описания поста (вместо традиционной должностной инструкции)

Стратегия

Описание

Политика стратегии роста

Подходит для «восстановления» организации. Она должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации, постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантии, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение.

Стратегия умеренного роста

Присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров. стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантии, организации ухода на пенсию.

Стратегия    сокращения    масштабов

деятельности

Необходимость следования данной стратегии возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.