Антикризисное управление персоналом в сфере образования

Как известно, кризисные периоды проходят все предприятия и организации. Кризис коснулся как материальной, так и нематериальной сферы, к которой относится и сфера образования. Но если у западного бизнеса накоплен богатый опыт преодоления проблем, связанных с кризисом, то у нас такого опыта практически нет [3]. На российских предприятиях, в том числе и сферы образования, организуются меры по антикризисному управлению, но исключительно по линии финансового менеджмента.

Больная экономика опустошает доходы предприятий, школ, вузов и средне-специальных учебных заведений, и их финансовая система кажется самой проблемной зоной во время кризиса. Однако, по мнению экспертов из сферы управления человеческими ресурсами, руководителям организаций, школ, вузов и иных образовательных учреждений следует сконцентрировать свое внимание на другом факторе успешности их дела – на вопросе управления персоналом. Особенностью антикризисного управления является более оперативная реакция на изменения как вне предприятия, так и внутри него [1].

А. Бельмас утверждает, что антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления требования к системе управления персоналом. Главная задача в этих условиях – это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей и подчиненных предприятия [3].

Наиболее часто встречающиеся проблемы управления персоналом любой сферы, в том числе сферы образования, в кризисный период – это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность. В период кризиса служба персонала существенно ограничена временными рамками – антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. Первоочередные и необходимые меры:

• 1.    Пересмотреть систему оплаты труда персонала в зависимости от участия в общем деле с учетом достижения поставленных целей.

• 2.    Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения возникших задач в условиях кризиса.

• 3.    Обеспечить сокращение избыточных работников предприятия.

• 4.    Экспертным путем совместно с руководителями определить оптимальное количество специалистов в штатном расписании предприятия и сформировать механизмы их удержания, мотивации и стимулирования.

• 5.    Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей специалистов пенсионного и предпенсионного возраста.

• 6.    Сформировать механизм оценки результатов деятельности сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

• 7.    Обеспечить информационную поддержку изменений [2].

Мировой экономический кризис, начавшийся в США, не обошел своим вниманием и Россию. Время показало неготовность и неумение действовать в данных условиях. Ситуация на российском рынке труда, особенно обострившаяся осенью 2008 г., а в дальнейшем – в марте-апреле 2010 г., остается и сегодня довольно сложной. Оптимизация службы управления персоналом заняла в это время одну из лидирующих позиций в списке антикризисных мер по управлению предприятиями в условиях рынка.

Первое, с чего начали руководители компаний, – это снижение затрат на содержание персонала. Практически все организации стремились радикально оптимизировать штат, увольняя, как им тогда казалось, «лишних» работников. Сокращению подлежали и те, кто работал в организации на постоянной основе, и временные сотрудники. Сокращались работни-

Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 2(4). 2013

Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 2(4). 2013

ки, без которых можно обойтись, а в некоторых случаях – и ключевые сотрудники [2].

Взглянув на различные способы управления персоналом в жестких условиях кризиса более пристально, можно увидеть множество решений, которые предпринимались для стабилизации ситуации, а также ошибки, которых можно было бы избежать. Руководство было абсолютно уверено, что обязанности уволенных людей можно переложить на других сотрудников и все будет функционировать с такой же эффективностью. Однако резко ухудшилась производительность труда [1].

Долгожданного экономического эффекта от сокращения значительного числа сотрудников пришлось ждать не один месяц, поскольку необходимо было произвести выплаты сокращенным работникам. К тому же в связи с сокращением выполнение плана часто значительно снижалось, что было вполне закономерным.

Другое направление, которым воспользовались руководители в ситуации кризиса, – снижение затрат посредством уменьшения заработной платы. «В России более 20 % компаний воспользовались именно этой тактикой». Причем одни работодатели напрямую снижали оклады, другие отменяли ежемесячную премию [3].

Более логичная мера – снижение расходов не путем увольнений, а путем выявления резервов повышения эффективности. Найти таковые можно в любой организации: они скрываются в заниженных нормах и нормативах труда, нерациональном планировании и прогнозировании, неправильной оплате сверхурочных работ и работ в выходные дни, потерях рабочего времени, недостаточной дисциплине, неправильной организации труда, завышенных финансовых затратах на командировки и т. д. Следовательно, нужно учиться правильно и эффективно управлять расходами, в том числе на уровне управления персоналом [3].

В рамках борьбы с издержками и за эффективность руководство многих предприятий инициировало пересмотр способов организации труда и его оплаты. В некоторых компаниях применили схему с дополнительными коэффициентами к неизменной части заработной платы. На предприятиях сферы образования вводится оплата труда с «коэффициентом участия», с учетом педагогического стажа и др.

Применялось два дополнительных коэффициента к должностному окладу: «КВП» – коэффициент выполнения плана и «КТУ» – коэффициент трудового участия. Что характерно, «КВП» применялся для всех без исключения работников предприятия, в том числе и для тех, чья работа заключалась в выполнении нормы по нормо-часу.

Необходимо было искать эффективный и рациональный подход, а также выстраивать современную систему оценки деятельности персонала, при которой работники будут мотивированы к росту производительности труда.

На фоне высокой значимости материальной мотивации, которая достаточно легко рассчитывается и планируется, нематериальная мотивация с ее сложно рассчитываемой отдачей присутствует практически на любом предприятии сферы образования и преследует те же принципы. Стратегию нематериального стимулирования необходимо выстраивать таким образом, чтобы люди чувствовали себя не отдельными ненужными элементами системы, а ценной частью слаженного механизма без страха неопределенности и неуверенности в завтрашнем дне. Все это очень важно, тем более в условиях кризиса [1].

Очень важны коммуникации с персоналом в кризисный период. Жизнь показала, что кризисные коммуникации серьезно отличаются от коммуникаций с персоналом в «мирное» время. В периоды нестабильности, как уже говорилось ранее, у сотрудников возникают беспокойство, тревога, связанные с непредсказуемым будущим. Внутренняя обстановка в компаниях становится напряженной, что следует учитывать при работе с персоналом.

В условиях кризиса руководителю часто приходится сообщать персоналу негативную информацию, принимать и внедрять непопулярные решения, которые влияют на профессиональную жизнь и благосостояние многих людей. Делать это требуется в состоянии высокой неопределенности, когда руководство компании еще не владеет полной информацией и зачастую не знает последствий даже своих решений. Однако сотрудники должны узнавать о кризисной ситуации от руководства, а не из внешних источников или слухов, порой, очень сильно преувеличенных. К тому же не стоит забывать, что в большинстве случаев выход из кризисной ситуации зависит не только от усилий управляющего персонала, но и от каждого работника в частности. Четкое и последовательное информирование сотрудников, сбор и учет их вопросов, мнений и предложений позволяет разработать четкие цели деятельности, распределить роли и ответственность за выполнение целей организации, обозначить приемлемые пути достижения поставленных целей, поддержать и еще более укрепить лояльность сотрудников даже в нелегкий для компании кризисный период.

Кризис должен научить руководителей управлять изменениями в стремительно меняющихся условиях, искать пути решения даже в самых сложных ситуациях. Управление изменениями означает понимание составных элементов данного процесса, определение истинных причин сопротивления и их устранение, выявление ключевых сотрудников, действия которых очень значимы для проведения изменений. Уверенность персонала в необходимости организационных преобразований определяет готовность к ним людей и подразделений, а формирование команды способствует появлению эффективных каналов управления персоналом [3].

Каким же должен быть антикризисный управляющий? Его деятельность многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.

Эффективность антикризисного управляющего зависит не только от специальных юридических, экономических и прочих профессиональных знаний. Не менее важную роль играют личностные качества. Это прежде всего яркие личности и блестящие профессионалы, способные решать самые сложные задачи. Они умеют продуктивно работать в ситуации неопределенности, проводить эффективный анализ в условиях цейтнота, грамотно ставить цели и определять различные пути их достижения (образом, наиболее близким по сложности к этой деятельности, пожалуй, может служить шахматный гроссмейстер, удерживающий в голове множество партий, ходов, комбинаций и вариантов развития событий). Поэтому даже резкое изменение ситуации не вызывает у них панического состояния и, по большому счету, в той или иной степени предвидится ими заранее.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих – умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой стрессоустойчи-востью, даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.

Безусловно, все эти качества приобретаются вместе с опытом. Однако существуют различные тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего это тренинги эффективной коммуникации. Они направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, на основе которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения.

Конечно, даже профессионал не может добиться результата, работая в одиночку. Как правило, успешный антикризисный управляющий уже имеет свою команду либо может легко ее сформировать. В связи с этим пользуются спросом тренинги «на командообразование». В результате их проведения группа специалистов из разных областей становится единым целым, каждый участник разделяет ценности, цели и задачи, стоящие перед группой, каждый готов сделать все от него зависящее для достижения этих целей.

Итак, антикризисное управление – сравнительно новый вид деятельности, востребованный в условиях современной России. В нашей стране класс профессиональных управленцев только формируется, и антикризисное управление, которое, по утверждению экспертов, является «чистым видом управления», находится на переднем плане.

Знать законодательство, ориентироваться в политической и экономической ситуации, эффективно организовывать совместную работу, вести успешные переговоры, проводить содержательные совещания, владеть навыками убеждения, уметь разрешать конфликты и при этом обладать высокой стрессоустой-чивостью – это самые необходимые качества профессионала в антикризисном управлении, которые и позволяют ему приобретать успешную репутацию. Все эти качества достигаются только в повседневном опыте, а современные обучающие технологии – тренинги, стратегические игры, специальные упражнения – помогают достичь желаемого. Экономия времени и предупреждение будущих ошибок – это лишь некоторые выгоды от обучения.

Немаловажное место в антикризисном управлении занимает антикризисный управляющий, который должен четко представлять собственные возможности, иметь картину собственных знаний, развивать и дополнять их. Эти умения очень актуальны и в сфере современного образования: знания, применяемые в условиях кризиса, помогают достижению новых профессиональных вершин.

• 1.    Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. 2012. № 6; Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий в условиях кризиса. СПб. : СПбУЭФ, 2012.

• 2.    Коноваленко М. Ю. Теория коммуникации : учеб. для бакалавров. М. : Юрайт, 2012.

• 3.    Магура М. И. Секреты мотивации. М. : ООО «Журн. ‘‘Упр. персоналом’’», 2012.

  Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 2(4). 2013

  
  
  
  

Crisis Personnel Management in the Sphere of Education

Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 2(4). 2013