Маркетинговый подход в мотивации персонала

Как известно маркетинг представляет собой деятельность, направленную на получение прибыли путем всестороннего изучения потребностей обслуживаемых организаций и населения. Главным здесь является клиентоориентированный подход: нужно уметь анализировать нужды потребителя и, исходя из них, предлагать такие товары и услуги, которые максимально удовлетворят данные потребности. [4]

Но какая же может быть взаимосвязь между маркетингом и управлением персоналом? Оказывается, существует множество общих моментов, связывающих эти две области исследования. И при правильном использовании маркетинговых знаний в разработке системы мотивации сотрудников организации можно достичь поистине ошеломляющих результатов, в том числе и финансовых.

Согласно данным Центра независимых социологических исследований 45% менеджеров по управлению персоналом используют материальные методы стимулирования работников, 35% помимо материальных используют так называемые «карьерные методы» стимулирования труда, которые заключаются в продвижении сотрудника по карьерной лестнице. [2] И лишь 20% менеджеров упомянули о таких методах мотивации как корпоративная культура, признание заслуг и достижений сотрудников, призы и подарки за особые успехи, предоставление дополнительных выходных дней.

Такая ситуация складывается ввиду недостаточной осведомленности менеджеров и руководителей об истинных мотивах трудовой деятельности работников. Безусловно, материальное стимулирование стоит в числе наиболее эффективных инструментов мотивации, однако им вовсе не ограничивается весь спектр средств.

Маркетинговый подход в мотивации персонала начинается с вопроса «как поощрять?» и сразу же дает на него ответ: «максимально удовлетворить имеющиеся потребности сотрудников». Суть проста - каждый сотрудник желает получить от работодателя то, что ему необходимо на данном отрезке жизненного пути.

Несмотря на кажущуюся простоту и ясность идеи, при ее последующем рассмотрении и применении на практике встает проблема определения потребностей и нужд конкретных сотрудников. Главная ошибка здесь, которая подстерегает менеджера - одинаковый подход к мотивации всех сотрудников, «под одну гребенку». Такая методика работает до поры до времени, ведь денежные средства - универсальный товар, позволяющий реализовать многие желания и нужды. [1] Однако все сотрудники разные, у всех различные стимулы к трудовой деятельности, поэтому необходим персонифицированный подход к созданию системы мотивации. И такая система будет работать стабильно на всем пути развития предприятия при условии постоянного мониторинга ситуации в дальнейшем.

Первоначальным шагом в данном подходе выступают такие методы «непрямых» исследований как фокус-группы, тестирование, которые позволяют выявить потребности и нужды работников (такие же методы используются и в маркетинговом исследовании). Второй шаг предполагает проведение сегментации персонала в зависимости от стимулов к трудовой деятельности. Опыт многих компаний выявил, что подобная сегментация чаще всего оказывается зависимой от возраста, уровня образования, положения в иерархии должностей, а не от принадлежности к тому или иному отделу. [2] Последний этап - разработка дифференцированной мотивационной системы, позволяющей максимально полно удовлетворить потребности всех выделенных сегментов персонала.

Не стоит также забывать и о рекламе, которая широко применяется в маркетинге. В данном случае речь идет о внутреннем PR - каналы связи внутри предприятия, при помощи которых сотрудники могут своевременно узнавать обо всех нововведениях руководства в области мотивации труда. В числе таких каналов связи выделяют так называемое «сарафанное радио», корпоративный журнал и прочие инструменты.

Рассмотрим персонифицированный подход к мотивации сотрудников на конкретном примере.

На одном подмосковском предприятии швейной промышленности было проведено анкетирование сотрудников, а также фокус-группы. В результате выделилось 3 группы работников по структуре потребностей:

• 1.    сотрудники информационных технологий и менеджмент организации;

• 2.    сотрудники старше 50 лет;

• 3.    сотрудники моложе 40 лет.

Среди персонала первой группы основных стимулом к трудовой деятельности являлись потребность в признании, ощущение собственности незаменимости, участие в принятии общих решений. Сотрудники второй группы ориентировались на достойное пенсионное и медицинское обеспечение. Третья же группа в качестве основных потребностей указывала жилищный вопрос и получение образования.

Менеджмент фирмы выделили вторую группу сотрудников как наиболее важную и ценную, поэтому их потребности были удовлетворены в первую очередь:  организована работа ведомственной поликлиники, возобновилась выдача путевок в профилактории и санатории, были заключены срочные трудовые контракты на 5 лет с ведущими сотрудниками, проработавшими более 10 лет в фирме.

При дальнейшей реорганизации системы мотивации персонала руководство предприятия сосредоточилось на специалистах первой категории. В план деятельности организации были включены совещания руководства с сотрудниками аппарата управления и информационных технологий, на которых те могли высказать свое мнение и предложить новые идеи. Были введены почетные звания, например, «лучший кадровый специалист», «лучший специалист по сбыту», и так далее. В день 25-летия предприятия лучшие сотрудники получили ценные подарки, в том числе сертификаты на прохождение различных курсов и тренингов по своему профилю деятельности. [3]

Затем были проведены стимулирующие мероприятия и для третьей группы сотрудников: предоставление дополнительных отпусков студентам высших образовательных учреждений, поощрительные выплаты сотрудникам, имеющих 2 и более высших образования или ученую степень, оказание помощи в поиске банковского учреждения для ипотечного кредитования.

В результате проведенных мероприятий значительно снизился процент текучести кадров, увеличился уровень качества и интенсивности труда, была решена проблема отсутствия инициативы сотрудников и формального подхода к исполнению трудовых обязанностей.

Таким образом, целесообразно проводить анкетирование и фокус-группы с сотрудниками предприятии для выявления потребностей и стимулов к работе. В качестве упрощенной модели опроса может выступать данная анкета (Таблица 1).

Таблица 1 – Опросный лист для выявления потребностей сотрудника

В результате проведения данного анкетирования можно выделить доминирующие и фоновые потребности, а также сегментировать сотрудников по структуре их потребностей.

Таким образом, эффективная система мотивации персонала строится на дифференцированном подходе к потребностям сотрудников, чего позволяет достичь маркетинговый подход.