Аспекты внедрения КСО на предприятиях

В современных условиях каждая компания заинтересована в создании стойкого конкурентного преимущества и увеличении добавленной стоимости. Для этого фирмы применяют новые маркетинговые методы, а также различные способы сокращения затрат. Однако эффективность от использования названных инструментов снижается, поскольку практически каждая компания, конкурирующая сегодня на рынке, уже владеет ими в совершенстве. Поэтому становится популярным внедрение корпоративной социальной ответственности (далее - КСО) на предприятиях.

Дадим определение КСО, рассмотрим причины роста значимости КСО, перечислим преимущества и недостатки ее внедрения на предприятии.

Под КСО понимают концепцию, в соответствие с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы.[2]

В соответствие со стандартом ISO 26000:2010, социальная ответственность организации за взаимодействие ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этическое поведение, которое содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества, учитывает ожидания заинтересованных сторон, соответствует применяемому законодательству, согласуется с международными нормами поведения, интегрированы в деятельность всей организации, применяются в ее взаимоотношениях.[3]

Среди причин роста значимости КСО выделяют: возросшую роль бизнеса; глобализацию; усиление конкуренции; рост изменчивости внешней среды; рост инноваций; «горячее общество».

Внедрение КСО приносит компании следующие преимущества:

• 1.    Улучшение экономических показателей и привлекательности для инвесторов. Исследованиями доказано, что 1 доллар, вложенный в 1993 году в социально ответственный бизнес

  принес инвесторам к 2010 году 7 долларов, в то время как аналогичная сумма вложений в компанию того же сектора без социальных программ, принес инвесторам к 2000 году всего 4 доллара.[2]

• 2.    Рост деловой репутации и качество имиджа.

• 3.    Рост мотивации и лояльности персонала.

• 4.    Рост эффективности маркетинга и продаж. Потребители при прочих равных условиях предпочтут товары, которые учитывают интересы общества. Однако при этом стоит учесть, что полезный эффект вызывают те социальные инициативы, которые хорошо согласуются с миссией компании и воспринимаются потребителями как проактивные.[2]

• 5.    Улучшение взаимоотношений с местными властями.

Вместе с этим принятие решения о внедрении КСО таит ряд угроз, связанных с нарушением принципа максимальной прибыли, а так же с отсутствием у компании опыта в данной области, что не дает возможность быстро разрешать социальные проблемы создает проблемы при создании отчетов.

Существует несколько подходов к сущности КСО: экономический, гуманитарный, стейкхолдерский. Последний приобрел наибольшую популярность. Он предполагает баланс между интересами предприятия и общественных групп, к которым относятся: акционеры, потребители, поставщики, деловые партнеры, кредиторы, конкуренты, работники, СМИ, государство и местное сообщество. Концепция заинтересованных сторон, разработанная в 1984 году Э.Фрименом, используется не только в КСО и предполагает соблюдение следующих принципов: постоянное отслеживание интересов стейкхолдеров; признание того, что стейкхолдеры – это реальные и сложные люди; поиск решения, которое удовлетворит сразу несколько групп стейкхолдеров; непрерывное интенсивное взаимодействие; философия волюнтаризма; обобщение маркетингового подхода; не ставить интересы одной группы стейкхолдеров выше другой групп в долгосрочной перспективе; переговоры с общественными группами; мониторинг и изменение процессов; выполнение обещаний данных стейкхолдерам. Взаимодействие организации со стейкхолдерами может осуществляться в соответствие с 3 основными стратегиями: информирования, реагирования, вовлечения. Последняя представляется наиболее результативной, поскольку предполагает диалог, обратную связь, со стейкхолдерами.

Перед компанией, внедряющей КСО в свою практику, встает ряд сложных задач, от решения которых зависит результативность применения данного инструмента. Среди них: определение внутренних и внешних заинтересованных сторон, формы взаимодействия с ними, планирование внедрения КСО, организация КСО, оценка эффективности деятельности предприятия в этой области.

Любые решения в области КСО носят стратегический характер, поэтому систему КСО следует рассматривать комплексно и последовательно.

Для предприятия целесообразно разделить КСО на несколько этапов: планирование, организация КСО, анализ и оценка КСО, составление и представление социальной отчетности.

Стратеги КСО должна органично встраиваться в базовую стратегию предприятия, формироваться на основании генеральных целей и обеспечивать их реализацию.

В процессе планирования КСО задействованы: Комитет по социальной политике (выбранные члены совета директоров и топ-менеджеры), рабочая группа (представители подразделений, задействованные в разработке системы стратегического управления), организация-фасилитатор (осуществлять диалог со стейкхолдерами).

На данном этапе на основе международных руководящих документов, а также диалога со стейкхолдерами определяются главные направления КСО и формы их реализации. Кроме того, рассчитываются сроки реализации проектов, их ресурсная база. Затем разрабатывается документ, отображающий общее видение предприятием проблем КСО, направления деятельности компании в данной сфере, критерии выбора социально ответственных действий, программы в области КСО, а также определенная система индикаторов для оценки эффективности. После этого осуществляется информирование стейкхолдеров.

Одной из центральных проблем является организация КСО. Она может осуществляться несколькими способами: централизовано с созданием специального структурного подразделения, децентрализовано (реализация принципов социальной ответственного поведения с помощью уже существующих подразделений), привлечением сторонних организаций (аутсорсинг) или смешанным способом.

По-моему мнению, последний является наиболее привлекательным. Достичь максимальной эффективности в этом случае возможно при использовании децентрализованного метода при организации и контроле мероприятий по КСО в совокупности с привлечением сторонних организаций для составления и проверки нефинансового отчета фирмы.

Рассмотрим возможное распределение сфер деятельности в области КСО по структурным подразделениям (см. табл.1). Стоит заметить, что работник, наделенный полномочиями для организации мероприятий по КСО, помимо прочего, отвечает за сбор информации для оценки эффективности в пределах вверенного ему участка.

Табл.1 «распределение сфер деятельности в обл. КСО»

Название	Отдел или сотрудник
Сферы деятельности

Охрана труда и промышленной безопасности	Начальник производства
Экология,   охрана   окружающей среды	Эколог/ Начальник производства
Развитие персонала	HR-отдел/ куратор «корпоративного университета»
Взаимодействие с местным сообществом, расширение зоны присутствия	Ген.директор, менеджеры, пресс-секретарь, отдел маркетинга, юрист
Позиционирование, взаимодействие со стейкхолдерами	Пресс-секретарь,  PR-отдел,  отдел маркетинга, юрист
Корпоративная благотворительность	PR-отдел
Вопросы бизнес-этики	Весь персонал

По окончании периода планирования необходимо составить отчет, который станет для стейкхолдеров источником информации о достижениях компании в области КСО. Кроме того, это повысит прозрачность деятельности фирмы и доверие к ней.

Одним из важнейших направлений развития практики КСО является трансформация форм отчетности: финансовая и нефинансовая отчетности объединяются и становятся частью всестороннего интегрированного подхода к отражению результатов деятельности компании в отношении ключевых факторов создания стоимости в соответствие со стратегией ее развития. Основные элементы интегрированной отчетности – это шесть ключевых блоков информации: организационный контекст и бизнес-модель, риски и возможности, цели и стратегии, корпоративное управление и система вознаграждения, результаты деятельности, видение будущего. Разработкой методологии подготовки интегрированной отчетности занимается Международный комитет по интегрированной отчетности (IIRC).

Поскольку социальная отчетность получает все более распространение, многие авторитетные организации разрабатывают определенные стандарты КСО. В европейской практике наиболее распространенными стандартами социальной отчетности, которые основаны на комплексном подходе, являются стандарты GRI и AA1000.

Еще одной не менее важной проблемой является анализ и оценка КСО. Необходимость в оценке возникает на всех этапах, однако, является очень трудоемкой, поскольку трудно формализуема и затрагивает множество различных аспектов.

Оценка позволяет активно воздействовать на текущее состояние и тенденции развития компании, принимать решения и устанавливать направления изменений, прогнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также составлять планы для дальнейшего совершенствования.

Сегодня нет ясной формулы, позволяющей количественно оценить взаимосвязь между социальной ответственностью и экономикой предприятия. Для обозначения внутреннего эффекта от реализации концепции КСО большинство передовых компаний и консультантов в США используют термин «социальный аудит», который фокусируется на том, как социально ответственное поведение сказывается на бизнес-показателях. Одной из ведущих методик социального аудита является Corporate Responsibility Audit (CRA). CRA комплексно оценивает деятельность компаний по пяти основным социальным и экономическим показателям: система менеджмента качества, энергосбережение и охрана окружающей среды, отношение с персоналом, права человека, отношение с местным сообществом. Методика интегрирована во все основные международные системы рейтингов социальной ответственности и позволяет дать количественную оценку результатов политики компании по отношению к основным стейкхолдерам, а также оценить стратегический и финансовый эффект ее операционной практики.[5]

Таким образом, развитие КСО в России приобретает особую значимость, обусловленную рядом обстоятельств, в частности, объективными процессами развития современного бизнеса и систем корпоративного управления на основе ответственности и качества; необходимостью сотрудничества и партнерства бизнеса и государства для решения социальных проблем; а также влиянием возрастающей конкуренции и глобализации.

В настоящее время российские компании пользуются низким уровнем доверия как в мире, так и внутри страны. Поэтому совершенствование социальной ответственности национального бизнеса является одной из основных задач по достижению им прочных позиций в глобальной экономике.

Внедрение КСО - стратегическая задача предприятия, она должна стать частью базовой стратегии. Для планирования КСО необходим тщательный сор и анализ мнений стейкхолдеров.

Для оценки эффективности деятельности компании в данной области на этапе планирования должны быть выбраны ключевые индикаторы, для их определения можно воспользоваться региональными стандартами, международными стандартами и др. документами. Однако в них мало конкретных способов и индикаторов для оценки, поэтому компании рекомендуется самостоятельно разрабатывать показатели с учетом общепринятых рекомендаций. Еще одной проблемой оценки является отложенный во времени эффект в таких инвестициях.

Важным аспектом должно стать понимание, что КСО - это непрерывное взаимодействие с заинтересованными сторонами. Поэтому главное при внедрении КСО - ориентация на потребителей, акционеров, поставщиков, местное сообщество и др.