Аутсорсинг банковских IT-процессов в условиях кризисных явлений

Профессиональный IT-аутсорсинг безопасно, быстро и эффективно обеспечит работу по поддержке IT-инфраструктуры даже в таком консервативном бизнесе, как банки. Опытная команда может бесперебойно поставлять сервис в течение 24 часов каждый день. При этом у банка появляются дополнительные свободные финансовые, временные и человеческие ресурсы для развития новых сервисов или усиления существующих проектов.

Если банк решает передать аутсорсеру такие операции, как поддержка рабочих станций, сервис-деск, мониторинг IT-инфраструктуры, то риски небольшие. Они минимизируются с помощью стандартных средств безопасности. Это, например, ограничение доступа к важной банковской информации (критичным серверам и приложениям), внедрение средств контроля доступа (единая точка входа, двухфакторная аутентификация, журналы регистрации) и защита каналов связи (VPN). Если речь идет о передаче на аутсорсинг таких критичных систем, как АБС или CRM, которые обрабатывают информацию, составляющую банковскую, коммерческую тайну или персональные данные клиентов, то требования к безопасности значительно возрастают. Возможная утечка подобной информации – это очень высокий риск для банка, как с точки зрения последствий для бизнеса и репутации, так и с позиции нарушения требований законодательства и нормативных актов. Напомним, что в области информационной безопасности банковскую деятельность регулируют различные законы и нормативные акты, включая в том числе ФЗ «О банках и банковской деятельности и «О национальной платежной системе», Положения Банка России 382-П и 379-П, а также общегражданские Федеральные законы «О персональных данных» и «О коммерческой тайне». Однако даже такие сложные задачи сегодня находят решение при условии высокой зрелости процессов банка и должного качества услуг, предоставляемых IT-аутсорсером[2].

Если говорить о российской специфике ведения бизнеса, то снижение затрат на поддержку IT-инфраструктуры не всегда является ключевой целью при принятии решения о переходе на аутсорсинг. Сдерживающим фактором является боязнь потери части персонала, а также незнание технологических новинок и их удобства для функционирования систем банка.

Все кредитные организации без исключения могут рассматривать IT-аутсорсинг, как эффективную замену локальному IT-сервису. Но для перехода необходимо предварительно оценить зрелость: понять главные процессы управления IT-услугами, сформулировать конкретные и выполнимые цели преобразований, а также ответить на вопрос: удовлетворяет ли текущее управление IT-потребностями в компании?

На практике, к IT-аутсорсингу чаще всего обращаются крупные банки, имеющие большое количество филиалов. Они отдают на аутсорсинг IT-сферу полностью или частично, поддерживая остальную часть собственными силами.

Банковский рынок продуктов и услуг быстро развивался до наступления экономического кризиса. Быстрыми темпами развивался, соответственно, и IT-аутсорсинг. Это развитие касалось таких областей, как администрирование, обслуживание сетей и сервисов, поддержка информационных сетей, систем хранения данных, управления банковской деятельностью. Это происходила ввиду того, что кредитные организации достаточно быстрыми темпами запускали новые системы, увеличивали объемы и мощность своих сервисов. В данной ситуации на рынке был избыток предложения. И именно по этой причине банки, заинтересованные в IT-аутсорсинге, с трудом могли выбрать себе партнера.

Несмотря на сложившуюся ситуацию, банкам удавалось привлекать аутсорсеров. Главной причиной выбора аутсорсинговой модели развития была необходимость быстрыми темпами внедрить новую информационную систему ввести ее в эксплуатацию. Отделы банка, занимающиеся технологиями, экономили деньги и время на доскональное изучение новых технологий, поручая это занятие внешним поставщикам. Все изменения и доработки проводились также аутсорсером, банку было нужно всего лишь дать техническое задание и проверить результат.

Между банком и аутсорсером заключался контракт, где были указаны операции и функции аутсорсера, четко установлены параметры качества, оговорены штрафные санкции за несоблюдение условий контракта. При управлении рисками в контракте на аутсоссинг коммерческие банки уделяли большое внимание информационной безопасности, сохранности персональных данных в системе, нежели рискам, связанным с персоналом и возможностью эффективного управления им.

Поговорим о факторах, которые, на наш взгляд, оказывают влияние на выбор аутсорсинговой модели развития IT-процессов. Главная причина – экономическая. При передаче IT-сервисов или даже нескольких процессов в управление аутсорсеру, происходит значительное снижение затрат коммерческого банка по сравнению с тем, что если бы для данных работ использовались его внутренние ресурсы. Практически при любых обстоятельствах услуги аутсорсера эффективнее, так как эта специализированная на конкретных сервисах компания, оптимальным образом построила свою деятельность, при этом, оказывая сервисы многим компаниям, что дает сделать вывод о гибкости в использовании ресурсов. Нужно отметить тот факт, что такая гибкость в работе позволяет с использованием меньших ресурсов выполнять больший объем работ, к тому же, и более качественно. В большей степени это относится к достаточно примитивным IT-сервисам, таким, как аутсорсинг печати, обслуживание сети устройств самообслуживания и др. За последнее время число компаний, предлагающих такие услуги возросло, и это привело к снижению стоимости услуг аутсорсинговых компаний, повышению качества их работы, и, соответственно, повышению заинтересованности кредитных организаций в использовании услуг данных компаний, а не своих внутренних ресурсов[3].

Нужно заметить, что использование услуг аутсорсинга удобно и для больших сервисов. Допустим, при изменении сети продаж сервисы на аутсорсинге легко масштабируются.

Рассмотрим ситуацию, сложившуюся с приходом кризиса. Число контрактов, о которых мы упоминали выше, значительно уменьшилось. Банки стали более грамотно и взвешенно подходить к изменениям в информационных системах, стараясь на начальном этапе оценить экономический эффект от конкретных действий. Контракты на поддержку и обслуживание систем изменились, было сокращено число операций аутсорсера, увеличены допустимые сроки исполнения заявок, основное внимание было обращено на цену. Но банки были готовы даже на коренные изменения в структуре контрактов, чтобы сэкономить на стоимости обслуживания. В управлении контрактом главную роль исполняет менеджер по аутсорсингу. Важность его деятельности заключается в умении управлять качеством услуг, строительством взаимоотношений с компанией-аутсорсером, нахождении резервов в контракте.

На рынке стали возникать трудности с заключением новых контрактов на аутсорсинг. Причиной этому стал снижающийся уровень управления IT-процессами и недостаточная степень документирования инфраструктуры и исполняемых функций в кредитных организациях. Теперь для того, чтобы войти в контракт, аутсорсер должен был провести аудит того, что планировалось передать на аутсорсинг, описать и разработать процесс оказания услуг[1].

В качестве еще одной причины сложности заключения контрактов можно назвать недооценку рисков управления персоналом. Количество задач, выполняемых аутсорсером, снизилось, ввиду этого для банка стало сложным сохранять эффективность работы персонала. Вместе с тем, с финансовыми показателями контракта, со стоимостью выполнения операций также появились сложности. Как правило, контракт на IT-сервис был выгоден для заключения на 3 года. За данное время компания-аутсорсер налаживала взаимодействие с технологиями банка и выходила на оптимальный режим работы своего персонала. В краткосрочной перспективе инсорсинг зачастую оказывается выгоднее аутсорсинга. Именно в связи с этим понимание рисков управления персоналом в кризис является одной их основных причин, мотивирующих банки обращаться к услугам аутсорсинговой компании.

В случае, если кризис будет набирать оборот, то ситуация с переходом на услуги аутсорсинга будет ухудшаться. Банки будут отказываться от договоров аутсорсинга.

Поговорим о преимуществах аутсорсинга в неблагоприятной экономической ситуации. Главное преимущество – это, как мы уже говорили, меньшие затраты, по сравнению с использованием внутренних ресурсов, а также возможность оперативного масштабирования сервиса и управления уровнем сервиса. Это дает возможность в быстрые сроки сократить операционные расходы и быстро вернуть уровень сервиса на предыдущий уровень в случае восстановления бизнеса.

В ситуации, когда происходит сокращение сети, это позволяет обойтись без болезненного сокращения IT-персонала, обслуживающего точки продаж. Если же происходит увеличение сети, дается возможность очень быстро обеспечить нужный сервис без поиска людей во внутренний штат. Очевидно, что в условиях кризиса это очень актуально.

Вопрос прибегнуть ли к услугам аутсорсинга является достаточно индивидуальным. На наш взгляд, для простых IT-сервисов их передача в аутсорсинг целесообразна и продуктивна для большинства коммерческих банков. Хотя, можно отметить и исключение, допусти, передача на аутсорсинг технического сопровождения устройств самообслуживания и точек продаж на востоке России требует тщательно анализа и расчетов для получения эффективного результата в аспекте затрат на сервис без потери качества.

Более сложная ситуация происходит со сложными сервисами. Помимо экономического фактора, нужно взвесить риски потери контроля над управлением сложными сервисами. К тому же, переход данных сервисов в аутсорсинг происходит гораздо сложнее, нежели для простых сервисов.

Разработка собственных банковских приложений и использование для их разработки сторонних компаний – отдельный вопрос. В данной ситуации крайне сложно будет сменить модель работы кредитной организации в быстрый срок, подстраиваясь под темпы роста кризиса[4].

Тут, на самом деле, все зависит от специфики банка, сложности его IT-насыщенности, бизнес-модели, развитости сети и других факторов. Есть банки, которые практически в полной мере передали свои процессы в аутсорсинговую компанию. Но для крупных банков пока сложно говорить о полном переходе на аутсорсинг.

Мы полагаем, что при выходе страны из экономического кризиса, улучшатся финансовые показатели банков, которые зададут новый тренд в использовании профессиональных услуг компаний-аутсорсеров. Для того, чтобы повысить экономическую эффективность, кредитные организации должны будут иметь возможность гибкого управления стоимостью IT-процессов. В борьбе за потенциальным клиентом банки будут увеличивать уровень доступности своих ITсистем и офисов. В решении этого вопроса банки прибегнут к услугам аутсорсеров, которые займутся доработкой уже имеющихся информационных систем и внедрением совсем новых. При таком раскладе выиграют специализированные компании, которые занимаются определенными продуктами и услугами. Они, полагаем, в силах вытроить свои процесс более оптимальным вариантом и сумеют предложить коммерческим банкам лучшую цену на рынке аутсорсинга IT-услуг.

В завершении хотелось бы отметить, что банковская отрасль – высококонкурентная отрасль, которая нуждается от ее участников постоянных обновлений, свежих услугах и продуктов для потенциальных клиентов. Финансовое состояние коммерческого банка напрямую зависит от того, соответствует ли работа IT-департамента растущим требованиям банковского бизнеса: в какой степени он обеспечивает эффективность и стабильную работу, высокую производительность системы, соблюдает ли сроки выпуска на рынок новых продуктов и услуг. Для решения этих вопросов банкам целесообразно обращаться к аутсорсерам, нежели за счет собственных ресурсов производить действия в отношении своих IT-технологий.