Аутсорсинг как механизм оптимизации подбора персонала в организациях

Сегодня большинство успешных компаний имеет в штате менеджера по персоналу, выполняющего функции рекрутера, но нужно подчеркнуть, что данная тенденция характерна для крупных и средних игроков рынка. В холдинге, численностью свыше 10 тыс. штатных единиц, полностью поручить подбор персонала провайдеру невозможно в силу ряда обстоятельств [1]. А вот небольшим организациям держать в штате рекрутера не под силу, да в этом и нет реальной необходимости, если отсутствует высокая текучесть кадров. Но, как мы указали выше, рекрутер может снять симптомы, а не вылечить болезнь.

При невысокой ротации кадров лучше заключить контракт с внешним провайдером и отдать подбор персонала на аутсорсинг, таким образом минимизируя издержки на содержание ряда внутренних служб.

Очевидно, что уверенный в себе и компетентный начальник отдела кадров может пользоваться услугами экспертов со стороны без опасения за свой авторитет, и он способен четко и подробно изложить свои требования. Нужно отметить, что встречается и диаметрально противоположная ситуация: в организациях, где HR-служба недостаточно укомплектована, где начальник отдела кадров обладает недостаточными профессиональными знаниями, услугами консультантов пользуются неохотно, не умею четко сформулировать свои требования, и велика вероятность неудовлетворительного результата как для клиента, так и для консультанта.

Несмотря на все плюсы аутсорсинга, не все иностранные компании спешат отдавать данную функцию кадрового менеджмента внешним исполнителям. Согласно исследованиям, лишь один из пяти британских работодателей обращается при поиске сотрудников в аутсорсинговые компании. Они считают эту функцию крайне важной, чтобы доверить ее иностранному провайдеру [2].

Использование аутсорсинга сокращает издержки компании, на кадровую работу в среднем на 10 - 20%. Но, прибегая к аутсорсингу, необходимо помнить о постоянном контроле за реализацией данной функции.

Таким образом, в России сегодня быстрыми темпами складывается инфраструктура, объединяющая службы управления персоналом предприятий: кадровые службы, кадровые агентства, кадровые ассоциации, зарождаются традиции, нормы, стандарты в этом виде профессиональной деятельности [3].

Тенденции развития современного рынка труда определяют

г инфраструктуру подбора персонала, которая испытывает серьезный сдвиг парадигм, связанный с переходом к новой креативной экономике. Очевидно то, что механизмы подбора персонала, а также вся специфика функционирования кадровых служб в индустриальную эпоху является совершенно неподходящей для реалий экономики, сложившейся на основе постиндустриального способа производства. Ускоряющийся темп смены технологий выдвигает новые требования к качеству персонала, который должен непрерывно развиваться для того, чтобы быть конкурентоспособным, но вместе с тем существенно осложняет работу кадровых служб, так как требования к кандидату постоянно варьируются в зависимости от колебаний внешней среды, которые зачастую носят стохастический характер.

Основным активом успешных компаний на сегодняшний день являются люди, способные генерировать креативные идеи, поэтому за таких людей на глобальных рынках ведется борьба между организациями. Таковы реалии рынков труда индустриально развитых стран, однако, нужно отметить, что подобные тенденции отмечаются и на рынке труда других стран, в том числе и России, поэтому в таких условиях только проактивный переход в работе кадровых служб, выражающийся в смене индустриальной парадигмы постиндустриальной, является ключевым фактором процветания в будущем.

Проведенный анализ показал, что в современной теории и практике управления все методы подбора персонала, применяемые к выбору кандидатов, подразделяются на две группы: классические и нетрадиционные. Несмотря на большое количество традиционных и нетрадиционных методов подбора персонала, чаще всего в практической деятельности применяют: анализ биографических сведений, резюме, наведение справок о кандидате, различные виды собеседований, тестирование, испытательный срок как метод подбора персонала и метод деловых игр.

Нетрадиционные методы не могут быть взяты за основу в технологиях подбора персонала. Они могут использоваться только как вспомогательные методы оценки в качестве вспомогательных методов оценки. Очевидно, что их применение должно быть согласовано с руководством компании и подтверждено практическими результатами.

Для повышения качества подбора персонала целесообразно применять многоступенчатые технологии, предусматривающие последовательное использование взаимодополняющих методов.

Все методы сложны в своем практическом применении, требуют специальной подготовки, а иногда и приглашения специалистов-экспертов со стороны и не дают стопроцентной эффективности. Каждая организация должна самостоятельно выбирать те или иные методы подбора, опираясь на сложившуюся ситуацию, корпоративную культуру и многие другие факторы.

Специфика работы кадровых служб в последнее время претерпевает значительные изменения. HR-службы выполняют сложную и комплексную работу по привлечению, удержанию и развитию талантливых сотрудников. Но локальные кадровые службы зачастую не обладают всем спектром компетенций, необходимых для осуществления такой напряженной деятельности, что особенно характерно для небольших организаций. Такие организации стремятся сэкономить на содержании своей собственной кадровой службы, прибегая к одному из самых эффективных феноменов новой экономики - аутсорсингу.

Каждый из основных видов внешних услуг по подбору персонала, используемых организациями, имеет свои положительные стороны. Обращения в рекрутинговое агентство по сравнению с другими видами аутсорсинга подбора персонала обычно связаны с более значительными расходами. Но при этом компания получает услуги, обладающие тем или иным набором достоинств (в зависимости от агентства и условий договора). К важнейшим из них могут быть отнесены:

• •    экономия рабочего времени сотрудников компании. От агентства компания получает для рассмотрения небольшое количество (обычно 3-5) тщательно отобранных кандидатов;

• •    возможность нахождения более интересных кандидатов, которых нельзя привлечь с помощью других источников. Для этого агентства располагают накопленными за время работы базами данных, а также проводят прямой поиск кандидатов (обычно по позициям руководителей и специалистов редкой квалификации);

• •    обеспечение при необходимости конфиденциальности поиска. Это особенно важно, когда осуществляется замена топ-менеджеров по инициативе компании;

• •    гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не приживется в компании. Срок гарантии чаще всего составляет 3 месяца, но в ряде случаев может быть и выше (по руководящим позициям — до года);

• •    повышение вероятности успешной адаптации кандидатов в компании за счет того, что они проходят оценку и подбор как в агентстве, так и у непосредственного работодателя (двойной отсев);

• •    возможность выполнить поиск кандидатов не только в том городе, где расположен головной офис компании, но и в других регионах. Ряд ведущих агентств располагает для этого собственными региональными сетями, а для многих компаний самостоятельный поиск кадров в регионах затруднителен.

Указанные положительные моменты лежат в основе развития спроса на профессиональные услуги рекрутинговых агентств, которые становятся активным игроком рынка труда и основным источником аутсорсинга кадровых услуг, в частности подбора персонала.