Бенчмаркинг как инструмент конкурентного анализа корпорации

Бизнес в России продолжает развиваться и осваивать новые инструменты управления, которые делают реальным усовершенствование качества бизнес-процессов и повышают конкурентоспособность организаций на рынке. Бенчмаркинг является одним из таких инструментов.

Современные крупные предприятия уже рассматривают данный анализ, как важный инструмент стратегии своих действий, направленных на развитие, а предприятия малого и среднего бизнеса зачастую даже не знакомы с понятием бенчмаркинга и значением данного термина. Но подобное незнание еще не говорит о данном инструменте, как о бесполезном, а совсем наоборот, бенчмаркинг может быть использован для повышения конкурентоспособности и некоторых малых предприятий.

Цель исследования заключается в авторской интерпретации проблем и перспектив развития бизнес-процес-сов компании на основе бенчмаркинга.

Материал и методы исследования

Обоснованность, достоверность и аргументация рекомендаций в научной статье обеспечиваются применением следующего инструментария: сопоставления данных, формирования теоретического базиса исследования, оценки позиционных элементов, сравнения и аргументации полученных данных.

В бенчмаркинге существует негласное правило: «Если один предприниматель придумал и достиг успеха, то велика вероятность успеха и другого бизнесмена, применившего ту же стратегию в той же отрасли» [2].

Использование данного бизнес-ин-струмента началось в 80-е года 19 века. Многие признают пионером или первооткрывателем данной методики компанию Xerox, ввиду того что она, столкнувшись с более успешными зарубежными конкурентами, скопировала их стратегию и сумела превзойти их на рынке.

Для реализации своих планов, перед представителями компании стояла задача ответить последовательно на два вопроса:

• 1.    Какая именно фирма является лидером?

• 2.    Как эта компания действовала, чтобы добиться успеха?

Данные вопросы и сегодня являются основой бенчмаркинга и до сих пор сохраняют свою актуальность.

Вслед за компанией Xerox нашлось немало других, которые предпочли использовать данный метод или аналогичные ему, расширяя тем самым область использования бенчмаркинга и дорабатывая мощь данного инструмента[1].

Расширение данного инструмента ведения бизнеса привело к тому, что поиск компаний для анализа перестал ограничиваться рассмотрением прямых конкурентов, а затронул и иные компании в той же сфере деятельности или даже в другой. В последнее время анализ все больше стал сводиться к поиску ответов только лишь на второй вопрос.

Анализ, поиск и выявление удачных стратегий конкурентов это еще далеко не все. Довольно сложной работой иного рода является внедрение такого образа действий в конкретной организации.

Сам процесс конкурентного анализа может состоять из 4 основных фаз, каждая из которых включает в себя некоторые шаги (рис. 1).

Удачным примером использования конкурентного анализа может стать история компании Ford. Бенчмаркинг ее специалисты проводили в 90-х, когда положение компании на рынке серьезно пошатнулось. В ходе данного анализа производились исследования моделей автомобилей, число которых перевалило за 50.

Данные исследования велись с целью выяснения достоинств и соответственно недостатков каждой. По данным подобного анализа были выявлены параметры лучшего авто, которые бы позволили достичь показателей компаний конкурентов и даже превзойти их.

Результатом данной компании стал автомобиль модели Taurus, который стал машиной года. В последующем модель потеряла свои позиции ввиду того, что стали производиться доработки, отклоняющие ее от первоначальной концепции развития, основанной на анализе конкурентных моделей.

На сегодняшний день бенчмаркинг широко распространен и среди российских корпораций. Рассмотрим данный инструмент на примере ОЦО «ГАЗПРОМНЕФТЬ БИЗНЕС-СЕРВИС».

Главная цель бенчмаркинга для ГПН БС – определение приоритетных направлений развития и получение количественно-статистической основы для подготовки целевых ориентиров ГПН БС на запланированный период и их защита перед высшим руководством. Процесс бенчмаркинга представлен на рисунке 2.

Бенчмаркинг проводился только в части основных сервисов ОЦО – ведение учета и подготовка отчетности.

Компанией проводились сравнения своей деятельности с результатами российских компаний. Результаты данного анализа представлены в таблице 1. Подробно рассмотрен критерий – производительность.

Касаемо автоматизации, по результатам бенчмаркинга проведен расчет отклонения от средних / лучших практик в сопоставлении с текущим уровнем автоматизации по филиалам ГПН БС. Определены приоритетные направления («красная зона»): учет доходов и расчетов с покупателями, учет расходов и расчетов с поставщиками, учет расчетов по зарплате. Определены дополнительные возможности по тиражированию текущего функционала шаблонного решения SAP ERP по ДЗО.

Одним из направлений развития ОЦО является – повышение уровня формализации процессов. Данный проект был запущен в 2013 г. Результатом будет являться – создание инструкций для сотрудников ОЦО с целью минимизации ошибок и привлечения более дешевого персонала. Оценка вклада в общий план по экономии за счет инициативы – около 10%.

На рисунках 3 и 3.1 представлены результаты сравнения с российскими компаниями по критерию – затраты.

Основным направлением в части оптимизации IT расходов являются:

– Унификация SLA по всем сервисам по всем площадкам ГПН БС;

– Изменение параметров SLA с учетом требований ОЦО: поддержка быстрого закрытия (без увеличения цены);

– Фиксация стоимости услуг при росте бизнеса;

– Контроль учетных записей по сотрудникам ОЦО в SAP.

Фаза №1 –	Первым делом необходимо определиться с объектом процесса конкурентного анализа. Измеряется и изучается значение и уровень актуальности объекта, предназначенного для выполнения задач и основных функций организации. В данном процессе выводятся области, в которых возникают серьезные трудности, прощупываются узкие места и выявляются области, представляющие особый интерес.		Для проведения наиболее точного и емкого анализа привлекаются дополнительные информационные ресурсы, такие как: ярмарки, семинары, отчеты, бизнес-планы, опросы целевой аудитории, опросы поставщиков, процессы обмена, осмотр производственных мощностей, справочные данные, торгово-промышленные палаты, информация в СМИ, литература и т. д.
Подготовка
	Поиск основных предприятий для сравнительного анализа. Подбор подобных организаций нужно вести не только в рамках своей области рынка. Другие отрасли деятельности могут предложить наиболее решительные и инновационные методы, подходящие и для предприятий занятых совершенно другой деятельностью. Предприятие, не являющееся прямым конкурентом, гораздо охотнее предоставит более полную информацию для ведения более подробного сравнения и анализа.		Производится установка пороговых величин для того, чтобы вывести оценку успешности. Выбранные объекты в дальнейшем будут рассматриваться в зависимости от некоторых наиболее важных аспектов из деятельности с помощью финансовых единиц. К таким аспектам могут быть отнесены: расходы, время, уровень качества и т. д.

Фаза №2 – Анализ	На основе, выбранных на первом этапе величин и факторов работы организации, определяют наиболее неэффективные процессы, услуги, продукции и технологии, исполнение собственного предприятия и причины подобной неэффективности.	Избираются направления, позволяющие более эффектно организовать данные процессы и технологии. Придется проискать ответ на вопрос, почему предприятия-конкуренты лучше в данной области.

Фаза №3 –	На данном этапе необходимо определиться с целями предполагаемых изменений и стратегиями их исполнения. Производится подробное обсуждение предполагаемых результатов, полное осознание необходимости перемен и устанавливаются точные цели работы организации с учетом введения новых стандартов и форм деятельности.			Производится воплощение в жизнь всех разработанных изменений согласно составленному плану и календарю.
Внедрение	Производится составление подробнейшего плана действий, расчет ресурсов, затрачиваемых на подобную реорганизацию, заявляются лица ответственные за перемены на каждом уровне, разрабатывается календарь реорганизации и производится прогнозирование результатов подобной деятельности.		На каждом этапе изменений ведется контроль преобразований, который призван сравнить эффективность подобных нововведений. Также производится проверка следования намеченному плану реструктуризации и соответствие намеченным срокам.

Фаза №4 – Повторение

Эффективные рыночные методы и процессы непрерывно развиваются и подвержены серьезным изменениями, то что еще вчера было наиболее инновационной методикой быстро становится стандартом. Именно поэтому на четвертой стадии следует подключить непрерывный процесс улучшения работы организации. Ну а для того чтобы работа в данном направлении была наиболее простой следует использовать документирование бенчмаркингового опыта максимально подробно.

Рис. 1. Процесс конкурентного анализа

3недели

Сбор данных независимой стороной путем анкетирования

Внутренний сравнительный анализ между филиалами и проведение семинаров

Внешний сравнительный анализ, выявление причин отклонений и определение приоритетных областей развития

2-3недели

4-5недель

Количественные показатели:

• •    Производительность:

  - количество проводок на 1 человека;

  -

• •    Качество:

• - процент ошибок;

  -

• • Стоимость:

• - затраты на 1 человека;

Качественная оценка:

• • Области матрицы зрелости ОЦО:

• -    клиентоориентированность;

• -    обучение и развитие персонала;

• -    ценообразование;

Рис. 2. Процесс бенчмаркинга в ОЦО «ГАЗПРОМНЕФТЬ БИЗНЕС-СЕРВИС» [6]

Таблица 1

Результаты сравнения с российскими компаниями – производительность [6]

Участки учета	Российские участники (средняя)	Результат ГПН БС
Учет ОС, КВ, НМА (кол-во документов)	230	→
Учет МПЗ (кол-во документов)	750	→
Учет расчетов с поставщиками (кол-во документов)	1090	↓
Учет расчетов с покупателями (кол-во документов)		↓
Учет денежных средств (кол-во проводок)		↑
Учет зарплаты (кол-во человек		↓
Учет операций с подотчетными лицами (кол-во авансовых отчетов)		→

Сред Мини	ние затра мальное зн	ты на одно ачение	го человек Среднее	а в месяц, значение	рубли
60 000	80 000	100 000	120 000	140 000	160 000

Рис. 3. Средние затраты на одного человека в месяц

Рис. 3.1. Структура затрат ОЦО

Основные предпосылки для реализации проекта по передаче учетных функций из Филиала 1 в Филиал 2:

– Разница стоимости как одного рабочего места, так и одного сотрудника;

– Степень описания процессов внутри ОЦО с учетом процедур внутреннего контроля;

– Перемещение центров добычи из Филиала 1 в другие регионы;

– Реализация программы по защите каналов связи.

По данным бенчмаркинга производительность в части поддержки клиентов сильно отстает от зарубежных компаний. Это прежде всего связано с недостаточным использованием потенциала Центра Поддержки Клиентов и современных средств обработки запросов и работы с Заказчиками ОЦО. В таблице 2 представим результаты деятельности компании с помощью матрицы зрелости.

Интеграция смежных процессов в производстве и передача на обслуживание в ОЦО по российской и международной практике дает эффект по затратам до 10% ежегодно, после реализации проекта интеграции.

Таблица 2

Матрица зрелости ОЦО [6]

Области оценки / Уровень развития	Начальный	Средний	Продвинутый
Способы подбора персонала, применяемые в ОЦО		-
Политика по управлению персоналом		-
Учет рабочего времени			-
Практика мотивации персонала			-
Обучение и развитие персонала		-
Удовлетворенность сотрудников ОЦО	-
Применяемые технологии документооборота	-
Уровень автоматизации учета		-
Технические средства взаимодействия ОЦО и заказчиков		-
Организационные методы взаимодействия ОЦО и заказчиков		-
Функции PR		-
Сервисные соглашения		-
Пересмотр сервисных соглашений		-
Ценообразование услуг ОЦО		-
Управление проектами		-
Формализация процессов		-

Развитие HR функции ОЦО:

– Исследование уровня удовлетворенности персонала;

– Обновление модели компетенций для персонала ОЦО;

– Внедрение программ ротации персонала с бизнесом;

– Нематериальная мотивация и т.д.

С помощью бенчмаркинга проводились сравнения и организационной модели. Результаты представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Пример организационной модели ОЦО Международной Нефтегазовой Компании [6]

Основные характеристики:

• 1.    Руководитель многофункционального ОЦО подчиняется Финансовому Директору Группы.

• 2.    Выделена функция развития процессов ОЦО во главе с Лидерами процессов.

• 3.    За развитие сквозных процессов отвечают их владельцы на стороне биз-

• неса с функциональным подчинением Финансовому Директору Группы.

• 4.    Наличие функции Клиентских менеджеров в ОЦО в дополнении к фронт-офисам.

• 5.    Наличие контроллеров на стороне бизнеса, ответственных на взаимодействие с ОЦО.

Примеры причин высокой производительности в международной практике:

• 1.    Эффект масштаба по участкам ОС, МПЗ и расчеты с поставщиками за счет единой команды бухгалтеров.

• 2.    Разделение транзакционных и экспертных функций в ОЦО. Сотрудники транзакционных групп ОЦО не осуществляют экспертную поддержку заказчиков и обладают высокой производительностью.

• 3.    Существенно больший объем шагов процессов выполняется на стороне бизнеса, а не в ОЦО по многим участникам учета (ОС, МПЗ, авансовые отчеты и т.д.)

Конкурентный анализ не является узкоспециализированным анализом, который ограничен продукцией или основными бизнес-процессами. Опираясь на прошедший опыт подобных исследований можно сказать, что компании показали невероятную оригинальность и изобретательность в подборе основных факторов, рассматриваемых в процессе бенчмаркинга[4].

Но при всем этом не следует увлекаться и забывать о том, что сутью анализа является выявление причин эффективности конкурентов. Если анализ начинается с общего сбора информации, то оканчиваться он должен выяснением методики работы. Итогом работы должен стать, так называемый, инструмент реализации, который является фактором, ведущим компанию к высокой эффективности в необходимой области.

На практике есть примеры, когда интересные управленческие практики для организации бизнес-процессов были почерпнуты из библиотеки ITIL [5]. Однако, если компания хочет сделать рывок в совершенстве собственных бизнес-процессов, то необходима организация специализированных проектов по бенчмаркингу. Такой проект, например, может заключаться в сборе информации о компании конкуренте, для чего может быть использована специализированная внешняя компания.

В тоже время, если компания достаточно крупная и имеет региональную структуру, то возможна организация специализированного внутреннего проекта, который заключается в проведении работ по обмену опытом между внутренними подразделениями – внутренний бенчмаркинг. И если говорить о практике бенчмаркинга, то наиболее часто встречается как раз бенчмаркинг внутренних бизнес-процессов организации, когда сравнение осуществляется между внутренними подразделениями.

Распространение внутреннего бенчмаркинга связано с тем, что организация проекта внутри одной компании намного проще, а это значит, что намного легче получить данные для бенчмаркинга бизнес-процессов. При этом можно без труда применить «лучшие практики», ведь специализация бизнеса и корпоративная культура – одинаковы.

Но, нельзя забывать и о возможностях сбора данных для бенчмаркинга из открытых источников. Очень часто на основании открытой информации можно сделать вывод об эффективности внутренних процессов. Например, внутреннее подразделение запустило интернет-проект, который посещает 100 человек в день, а на основании общедоступных рейтингов можно увидеть, что ресурс конкурента посещает более 1000 посетителей за тот же период, что дает повод для того, чтобы задуматься об эффективности существующих биз-нес-процессов.

Реализация проекта по бенчмаркингу с точки зрения методологии достаточно проста. Изначально нужно выделить структуру бизнес-процесса, на которой в дальнейшем фиксировать все найденные различия в анализируемых бизнес-процессах.

Как правило, для формализации структуры бизнес-процесса необходимо провести его первоначальное описание, а уже затем переходить к их дальнейшему сравнению. При этом помимо лучших практик, возможно собирать и существующую проблематику бизнес-процесса, что позволяет создать набор срочных мер для оперативной оптимизации бизнес-процесса.

Еще одной предметной областью, которую можно анализировать в проекте по бенчмаркингу бизнес-процессов являются операционные риски, поскольку управление ими является необходимым условием организации качественного бизнес-процесса. В дополнение к вышеозначенному, при бенчмаркинге бизнес-процесса важно провести анализ его окружения – исполнителей, документов, информационных систем, технологических ресурсов и т.д. На практике, при организации проекта нужно учесть, что чем больше будет собрано информации по процессу, тем качественнее будет сравнение, при этом, наиболее интересно смотреть ни сколько на регламенты и описания бизнес-процессов, сколько на их показатели и результаты.

Результаты исследования и их обсуждение

Фиксируя все найденные отличия в ранее созданной структуре бизнес-процессов можно решить сразу несколько задач:

– собрать информацию для бенчмаркинга бизнес-процессов;

– обеспечить типизацию бизнес-про-цессов и тиражирование лучших практик;

– провести диагностику и оперативную корректировку бизнес-процесса.

Если рассматривать типовой проект по бенчмаркингу, то он имеет следующую структуру: выбор объекта бенчмаркинга, сбор информации, анализ информации и адаптация, совершенствование бизнес-процессов. Одной из основных стадий данного проекта является выбор объекта бенчмаркинга.

Для этого необходимо выполнить следующие этапы:

• 1.    Определение целей бенчмаркинга – на этом этапе формируются основные цели проекта. Например, обеспечение распространения лучших практик внутри компании, типизация биз-нес-процессов или совершенствование определенного бизнес-процесса.

• 2.    Определение объектов бенчмаркинга – на этом этапе определяются объекты для сравнения. Как правило, такими объектами становятся, показатели, бизнес-процессы, персонал, знания и т.д.

• 3.    Определение инструментов бенчмаркинга – в зависимости от целей

• 4.    Выбор компаний для бенчмаркинга – на этапе выбора определяются те компании или подразделения, которые будут поставщиками информации для бенчмаркинга.

• 5.    Определение источников информации – на этом этапе формируется и закрепляется список источников информации. На практике, источниками информации для проведения проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов могут являться внутренние регламенты, управленческая отчетность, описание бизнес-процессов и т.д.

• 6.    Определение структуры бизнес-процессов для фиксации различий – на этом этапе формируется структура, необходимая для накопления найденных различий в анализируемых бизнес-процессах, что делается через описание существующего бизнес-процесса.

• 7.    Определение форм сбора материалов – в рамках этого этапа определяются различные способы сбора информации, а также формируются опросные листы и отчетные формы. В большинстве случае все ограничивается изучением документации, анкетированием и интервьюированием.

и объектов бенчмаркинга определяются необходимые инструменты. На практике, при проведении внутреннего бенчмаркинга, чаще всего используется анкетирование с последующим уточнением информации.

Следующей ключевой стадией проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов является этап сбора информации:

• 1.    Предварительное анкетирование – смысл этапа заключается в предварительной рассылке анкет, для сбора информации. При этом анкеты должны содержать структуру бизнес-процес-са, который выбран в качестве объекта бенчмаркинга.

• 2.    Уточнение полученных данных – работы по уточнению полученных в ходе анкетирования данных проводится в ходе серии интервью, и как раз на этом этапе фиксируется основная информация по организации бизнес-про-цессов.

• 3.    Выявление и фиксация сильных отклонений – этот этап является основным с точки зрения бенчмаркинга, поскольку, выявляя и фиксируя сильные

• 4.    Определение «лучшего опыта» – на этом этапе из всех найденных различий в организации бизнес-процессов необходимо определить то, что станет «лучшим опытом» для дальнейшего внедрения.

отклонения, можно найти те различия, которые дают существенную разницу в эффективности бизнес-процесса.

После того, как определены лучшие практики в бизнес-процессах, можно говорить о переходе к следующей стадии проекта по бенчмаркингу – анализу информации и адаптации:

• 1.    Определение способов достижения «лучшего опыта» – на данном этапе происходит анализ возможности переноса «лучшего опыта» в другие бизнес-процессы, ведь мало найти «лучший опыт» необходимо также понять, как его тиражировать.

• 2.    Определение направлений совершенствования бизнес-процессов – эти работы позволяют определить те изменения, которые должны произойти с биз-нес-процессом для того, что бы заработали найденные лучшие практики.

• 3.    Определение способа и степени применения на предприятии выбранных лучших практик – фактически на этом этапе происходит проектирование биз-нес-процесса «как должно быть» для конкретной организации. Т.е. создается новый процесс, который содержит в себе все лучшее, что было найдено в рамках проекта по бенчмаркингу.

Однако недостаточно создать новый бизнес-процесс, нужно его внедрить в деятельность, что происходит на следующей стадии проекта – совершенствование бизнес-процессов:

• 1.    Разработка плана совершенствования бизнес-процессов – на этом этапе осуществляется планирование перехода от существующего бизнес-процесса «как есть» к новому видению бизнес-процесса- «как должно быть».

• 2.    Совершенствование бизнес-про-цессов (внедрение изменений) – для внедрения изменений в существующие процессы используется технология управления изменениями. Каждое требуемое изменение фиксируется, определяется ответственный, за его внедрение, после чего идет контроль выполнения изменений и их успешности.

• 3.    Оценка и анализ эффективности совершенствования – это завершающий этап проекта, в котором определяется насколько внедренные «лучшие практики» сделали бизнес-процесс совершеннее. Для этого проводится анализ фактических показателей, и уже на основе результатов анализа формируется решение об успешности проекта по бенчмаркингу бизнес-процессов.

Заключение

Бенчмаркинг является одним из часто применимых инструментов совершенствования деятельности, при этом, его использование может дать качественный «рывок» в эффективности бизнес-процессов. Круг компаний, использующих бенчмаркинг, расширяется год за годом, например, несколько проектов по бенчмаркингу было проведено в рамках реструктуризации энергетической отрасли [4].

Интерес к бенчмаркингу присутствует и у топливных, финансовых, те- лекоммуникационных компаний. При этом простота технологии проведения бенчмаркинга позволяет применять его без особой подготовки, но, в тоже время, нельзя забывать и проблемах, которые присущи бенчмаркингу: нельзя сравнить несравнимое – несоответствие объемов, технологий, человеческий фактор; копирование не есть выигрыш – пока мы изучаем чужой опыт, лидеры придумывают новые бизнес-процессы.

Однако нет сомнений в том, что одним из неоспоримых преимуществ бенчмаркинга является возможность посмотреть на себя со стороны, что дает объективное понимание текущих конкурентных позиций организации. При этом появляется возможность получения новых идей, принципов и инструментов менеджмента, уже доказавших свою эффективность, что в целом поддерживает инновационную деятельность в компании, что так важно в сегодняшней ситуации.