Бережливое производство как метод повышения эффективности производства в теплоэнергетике

Бережливое производство в переводе с английского означает системы нахождения и незамедлительного устранения потерь, что в конечном итоге должно привести к сокращению как финансового, так и производственного циклов, связанного с производством конечного результата труда (деятельности).

Суть бережливого производства заключается в правильном управлении экономикой производства, в отличии от разовых мероприятий по улучшению экономической ситуации в компании [1].

Таким образом бережливое производство можно рассматриваться как некие взаимосвязанные подходы и методы, направленные на сокращение производственных издержек, следовательно, оно должно быть направлено на высвобождение внутренних потерь, освобождения части людей от не нужных операций, сокращение затрат связанных с арендой помещений, электроэнергии, что в конечном итоге должно привести к созданию бережливого предприятия.

Но при всем при этом стоит понимать, что бережливое производство заключается не только в использовании данных методик по сокращению все возможных издержек, оно базируется на коренные перестройки корпоративной структуры предприятия и менталитета всех его сотрудников.

В данное время функционирование отрасли теплоэнергетики в России предопределил необходимость поисков оптимизационных механизмов для дальнейшего перспективного развития всех входящих в данную отрасль организаций. Это в свою очередь было обусловлено [10]:

• -    стремительным ростом конкуренции в демонополизированных секторах российской теплоэнергетики,

• -    жёстким законодательством,

• -    ежегодном увеличении потребления тепловой энергии.

Существующие тенденции обуславливают кризисное положение российских теплоэнергетических организаций, так как создают ограничения для обеспечения роста их финансовой устойчивости и получения необходимой прибыли.

При этом главной проблемой в данных условиях является недопущения повышения цен на тарифы теплоэнергии, что позволит не допустить уход потребителей [9].

Наиболее корректным решением данной проблемы будет создание с последующим внедрением современных технологий труда на предприятиях теплоэнергетики с процессным подходом к всестороннему производству.

Именно такой технологией и станет - «бережливое производство», суть которого была описана еще в середине 20 века японским инженером -изобретателем Тайити Оно, председателем Совета директоров компании «Toyota Motor Corporation» [2].

С точки зрения бережливого производства, обеспечить максимально эффективное функционирование организации может помочь внедрение комплексного подхода к управлению всей его деятельностью, при этом в обязательном порядке необходимо будет заняться перепроектированием бизнес-процессов компании, не обходя стороной клиентоориентированность.

Если же рассматривать данный подход на предприятиях теплоэнергетики, то именно данный подход способен в кратчайшие сроки помочь компания в сокращении их дебиторской задолженности.

Ведь на предприятиях теплоэнергетики внедрение бережливого-производства окажется весьма мало затратным, учитывая эффект от его внедрения.

Проанализировав внедрение бережливого производства на предприятиях теплоэнергетики в России, можно заявить, что до сих пор нет единой методологии его внедрения на данных предприятиях. А ведь именно использование данной методологии позволит отрасли теплоэнергетики максимизировать полученный результат, минимизировав при этом негативные последствия.

Саму же методологию развития и внедрения бережливого производства можно представить в виде некой дорожной карты, состоящей из целого комплекса мероприятий, направленных на оптимизацию бизнес-процессов, которые присутствиях на всех этапах бизнес-процессов в рассматриваемой отрасли, такие как: генерация, передача, сбыт электрической и тепловой энергии, оперативно-диспетчерское управление

• [3] . Основные этапы «дорожной карты» определены на основе анализа опыта

внедрения бережливого производства и приведены ниже на рисунке 1

Этапы развитие береж-* ливопо производства

Реализация оптимизаииоиных

_________проектов_________

Формирование групп качества

Ц Определение механизмов енгамбеоежп^^

к

Определение форма обучения

Назначение ответотвенного топ-менеджера и пдДбор персонала

Л?

12 I }-Ч

Решение с внедрении бережливого производства

Рисунок 1 - Основные этапы «дорожной карты» по внедрению бережливого производства в электроэнергетической организации [7].

Из данного рисунка заметно, что для внедрения бережливого производства достаточно будет 1,5 года. После чего станет возможным сделать выводы в эффективности данного внедрения.

На начальном этапе внедрения бережливого производства важным условием является поддержка со стороны вышестоящего руководства соотнеси с необходимыми условиями бережливого производства, а именно:

• -    нивелирование кризиса в компания взаимосвязанных с теплоэнергетикой,

• -    необходимость детального анализа и оптимизации деятельности компании,

• -    поиск альтернативном и наиболее конкурентных преимуществ,

  - качественная и количественная оценка от потенциально возможного

эффекта взаимосвязанного с внедрение бережливого производства.

На следующем этапе будет необходимо заняться определением самой схемы по осуществлению бизнес процессов, согласованных с бережливым производством. На этот этап компаниям необходимо заняться поиском персонала, который и будет заниматься осуществлением оптимизационных изменений. Поэтому на данном этапе самым эффективным будет формирование нового структурного подразделения компании - «Лин-офиса», что в переводе с английского будет обозначать тощий, а в данном случае бережливый (рисунок 2)

Рисунок 2 – Общая схема деятельности Лин-офиса

Следующий этап бережливого производства заключается в выборе источника из которого будут черпаться необходимые знания, на основании которых и будет базироваться программа дальнейшего обучения сотрудников. Следующий этап будет заключаться в обучении самой философии бережливого производства и освоении основных инструментов данной оптимизации со стороны выбранных менеджером, задействованным в данном процессе. Ниже на рисунке 3 представлены основные элементы обучения, обуславливающие получение перспективной оптимизации развития бизнес процессов.

Цель внедрения их оптимизации.

Определение источника проблем и составление плана по

Стандартизация бизнес-процессов,. ремонтных работ: визуализация бнзнеспроцессов в офисе и на производстве..

Инициация предложений, получение дополнительной прибыли:

Рациональная организация рабочего пространства в части хранения материальнотехнических и информационных ресурсов: оптимизация временных ресурсов сотрудников; выявление резерва из неиспользуемых запасов рабочих принадлежностей.

Снижение затрат в структуре \ себестоимости производства. \ передачи и распределения электрической и тепловой энергии: затрат:

Л-----------------'

Повышение качества производительности и безопасности деятельности

Оптимизация деятельности по результатам детального анализа бизнес-процессов

Визуальное управление и стандартизация бизнес-процессов.

Инструменты бережливого производства

Результаты внедрения

Стандартизация

Штурм-прорыв

Система 5S

КПСЦП

Рисунок 3 - Основные программы обучения бережливому производству

Таким образом после внедрения вышеизложенных этапов в компаниях должен сформироваться некий нематериальный актив, представленный в виде компетентного персонала по бережливому производству, который в дальнейшем и будет направлен на одушевление дальнейшей оптимизационной программы [4].

На четвертом этапе развертывания бережливого производства в организации предлагается формирование групп качества в целях реализации оптимизационных проектов.

Эффективность деятельности групп качества проявляется в трех основных направлениях: оптимизация бизнес-процессов на основе проведения детального анализа и целенаправленной разработки оптимизационных предложений, развитие человеческого капитала, улучшение социально-психологического климата [8].

Группы качества формируются по направлениям деятельности на постоянной основе и включают участников из числа топ-менеджмента, менеджмента среднего звена и рядовых сотрудников организации. Участники групп качества определяются исходя из актуальной потребности в оптимизации проблемного бизнес-процесса в развитии деятельности организации .

В плане работы по оптимизации проблемного бизнес-процесса необходимо указать наименование задачи, планируемое начало и окончание этапов реализации проекта, ответственных исполнителей. На этапе распространения бережливого производства в организации необходимо определить механизмы стимулирования и мотивации деятельности работников организации, участвующих в группах качества и реализации оптимизационных проектов. Одним из способов выявления потребностей работников и определения структуры мотивации является проведение анкетирования с использованием теста представителя школы поведенческих наук менеджмента, основателя двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга [5].

Проведение анкетирования позволяет выявить наиболее востребованные работниками побуждающие факторы к инициации и реализации предложений. Среди них могут быть определены следующие факторы: финансовые мотивы, карьеры роста, ответственность работы, достижение личного успеха, общественное признание, сотрудничество в коллективе, отношение с руководством и т.д. Наиболее эффективным механизмом является сочетание систем дополнительного материального стимулирования и нематериальной мотивации. Материальное стимулирование может быть осуществлено путем включения в показатели эффективности дополнительных выплат.

В связи с государственным регулированием расходов теплоэнергетических организаций может быть востребована форма нематериальной мотивации сотрудников.

Установлены виды актуальной нематериальной мотивации: обеспечение места на автомобильной парковке, организация корпоративных мероприятий; направление на повышение квалификации; вручение кубков и грамот с отображением статистических показателей на стенде визуализации; предоставление дополнительных полномочий и возможность участия в проектах; свободный график работы; общение с руководством; дополнительные дни отпуска.

Внедрение и реализация бережливого производства в теплоэнергетических организациях создает базовый фундамент для дальнейшего повышения их клиентоориентированности и конкурентоспособности за счет повышения инициативности работников в выдвижении и реализации перспективных идей, направленных на оптимизацию бизнес-процессов, снижение затрат и повышения рентабельности производства продукции.

Применение теплоэнергетическими организациями методологии внедрения бережливого производства обеспечивает достижение их организационного развития, повышение качества выпускаемой продукции, достижение надежного и качественного энергоснабжения потребителей.

В качестве доказательства эффективности внедрения бережливого производства на предприятиях теплоэнергетике, можно вкратце рассмотреть отчет о его внедрении на ОАО «Теплосервис» г. Краснодар.

ОАО «Теплосервис» это предприятие, расположенное в Краснодарском крае, занимающиеся выработкой и последующей передачей тепловой энергии на горячее и тепловое водоснабжение горожанам. Так как до момента внедрения бережливого производства на предприятии котельное оборудование предприятии было подвержено износу, значительно превышающему нормативные показатели, руководство компании задумалось о приведении своего теплоэнергетического комплекса в соответствующее подобающее состояние, в результате которого им было принято решение об участии в пилотной программе по внедрению технологий бережливого производства.

Задачами данного проекта являлись: проведение оценки текущего состояния предприятия, обеспечение условий для внедрения бережливого производства, реализации самого процесса внедрения, оценка экономической эффективности от проведенного ряда мероприятий, сохранение квалификации сотрудников предприятия и их дальнейшая ротация в другие направления.

Ниже на рисунке 4 представлены основные этапы реализации процесса бережливого производства.

Этап Nul- Обучение сотрудников предприятия

Проведено обучение сотрудников основам бережливого производства;

Этап №2 — Анализ и оценка производственного потока

Проведён аудит бизнес-процессов, анализ потока создания ценности;

Выявлены потери в процессах, определены причины возникновения этих потерь;

Предложены меры по устранению потерь;

Этап №3 — Разработка и внедрение мероприятий по оптимизации бизнес-процессов

Этап №4 - Анализ и оценка экономической эффективности проекта

Сформулированы мероприятия по оптимизации процессов за счёт разработки и внедрения стандартов работы;

Разработаны стандарты по отдельным операциям и рабочим местам;

Разработана система всеобщего обслуживания оборудования ТРМ, сформированы новые графики работ но ТО котельных;

Изучена динамика основных техникоэкономических показателей предприятия за 9 месяцев и за полный 2017 год;

Проведён расчёт экономической эффективности проведенных мероприятий и комплексных показателей эффективности проекта.

Рисунок 4 - Основные этапы проекта[6]

Так в ходе обучения, были выявлены такие проблемы как огромная дебиторская задолженность в рассматриваемом ОАО, огромная загрузка ремонтных бригад, необходимость диспетчерской службы. Участие в первом этапе приняли порядка 90 человек.

На втором этапе была сформирована кайдзен-команда из главного директора, главного инженера, начальника ПТО, главного бухгалтера и экономиста. Так как рабочая групп была действительно эффективной, ей удалось разложить производственные процессы, вскрыть проблемы, которые раньше или попросту не замечались компанией либо не считались проблемами.

Совместно со специалистами на предприятии ОАО «Теплосервис» была создана карта потока создания ценности процесса производства и передачи тепловой энергии (рисунок 5)

Рисунок 5 - Карта потока процесса производства и передачи тепловой энергии [6]

Именно благодаря данной карте, было выявлено что основные потери на данном предприятии происходят всего двум причинам:

• -    из-за отсутствия на предприятии эффективной системы обслуживания оборудования,

• -    из-за высокого износа тепловых сетей.

Для более детального анализа данных потерь специалистами было предложено воспользоваться инструментом «Что? Почему? Как?» Благодаря данному инструменты были выявлены такие потери как:

• -    излишние перемещения людей и машин, что было в свою очередь обусловлено отсутствием четкого графика технического обслуживания оборудования,

• -    износ сетей,

• -    лишние проверки,

• -    с большими ожиданиями рабочими необходимой информации

Следующий третий этап, заключался в разработке мероприятий по оптимизации бизнес-процессов ОАО «Теплосервис» (рисунок 6)

f{3 g

Рисунок 6 - Реальные мероприятия по устранению выявленных потерь[6]

В итоге чтобы рассчитать комплексные показатели данного проекта, необходимо было просчитать комплексный показатель эффективности деятельности предприятия, рассчитываемый по формуле К эфф= Кпт+ Кэв, где

Кпт- коэффициент производительности труда,

Кэв - коэффициент эффективности внедрения (Кэв=Рэф/8в), где

Рэф - полученный эффект от внедрения технологии бережливого производства на предприятии,

Sв - затраты на реализацию проекта (суммарные)

Ниже представлены примеры расчетов данных коэффициентов:

Кэв= Рэф/Sв = 1 73 6 727,2 руб./1 000 000 руб. = 1,74

Таким образом, расчёт выработки: 9 мес 2017 года = 89 062 440 / 137 428 чел.час. = 648 руб./ чел.час. в 2017 году = 111 542 100 / 169 473,8 чел.час = 658,17 руб./ чел.час.

Расчёт производительности труда: ПТ1 9 мес 2017 года = 28 637 Гкал / 137 428 = 0,2 Гкал/ ч.час. ПТ2 в 2017 году = 41 492 Гкал / 169 473,8 чел.час = 0,24 Гкал/ч.час. = 0,24 / 0,2 = 1,2

Следовательно, Коэффициент эффективности деятельности Кэфф = Кпт + Кэв = 1,2 + 1,74 = 2,94

Подводя итоги внедрения бережливого производства на ОАО «Теплосервис», стоит отметить, что производительность труда возросла на 18%, экономический эффект от внедрения данного проекта составил 1,73 млн. рублей, в 2 раза было сокращено время выезда аварийных бригад, полностью были ликвидированы проверки в выходные дни, на 66% были сокращены проверки котельных, и было разработано более 50 новых стандартов проверок [6].

Все это доказывает необходимость внедрения бережливого производства в отрасль теплоэнергетики.