Библиографический анализ подходов к проблеме применение метода «360 градусов» для оценки кадрового резерва

В последние годы в России все чаще в кадровом рынке возникают проблемы: дефицит кадров во всех сферах бизнеса, на всех иерархиях. Это заставляет руководителей компаний и специалистов по персоналу задуматься о кадровом резерве. А в связи с динамичным развитием большинства российских компаний, появляется вопрос именно об управленческом резерве компании.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [1]. Все HR специалисты знают, что найти эффективного, результативного, нужного для компании руководителя сложно и дорого, а развитие своих кадров надо слишком длительный процесс. К тому же не каждый сотрудник может стать хорошим руководителем.

Изучению проблемы кадрового резерва и его оценки посвящено значительное количество работ в отечественной практике (Д.Беликова, Г.В. Демешкин, М.А.Дундарь, К.Б. Фокин, А.Я. Кибанов и др.), в зарубежной же практике данный феномен менее изучен (М. Армстронг, У.Р. Монди, Р.М. Ноу и др.).

Однако полученные результаты исследователей являются противоречивыми. Определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве, как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.

Для того чтобы сформировать кадровый резерв необходимо:

• 1.    Поиск и привлечение кандидатов в кадровый резерв.

• 2.    Формирование списка кандидатов в кадровый резерв.

• 3.   Отбор кандидатов в кадровый резерв.

• 4.   Формирование списка кадрового резерва.

Рассмотрим подробнее отбор кандидатов. Отбор кандидатов на вступление в резерв можно проводить по различным критериям, но в любом случае предварительно должна быть произведена оценка персонала. Она разделяет методы оценки на методы индивидуальной оценки работников, основанные на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности работников внутри группы.

В своей статье «Формирование кадрового резерва» Наталья Опарина рассмотрела методы оценки кадрового резерва.

Таблица №1. Методы оценки кадрового резерва

Метод	Краткое описание
Анкетирование	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов или утверждений относительно личностных характеристик, особенностей поведения с другими людьми и т. п.
Метод классификации или ранжирования	Ранжирование (распределение на шкале от лучшего к худшему) аттестуемых работников по определенному критерию. Каждому месту присваивается свой порядковый номер (ранг).
Рейтинг	Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейшим его компонентом является список задач, которые должен выполнять оцениваемый кандидат. По каждому пункту списка задач сотрудник оценивается по семибалльной шкале (семь — очень высокая степень, один — очень низкая).
Метод эталона	Сначала оцениваются наиболее успешные работники данного направления. Затем проводится оценка каждого сотрудника: насколько его характеристики совпадают с характеристиками лучших коллег.
Метод  оценки  по	При использовании этого метода специалисты по оценке готовят

решающей ситуации	список описаний случаев «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных «решающих» ситуациях. Затем на основании анализа записей оценивают деловые качества сотрудника, соответствие его поведения установленным стандартам.
Интервью	При проведении интервью важно получить информацию о различных аспектах жизни и характеристиках личности сотрудника.
Метод «оценка 360 градусов».	Сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными и проводит самооценку. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки, а обработка результатов производится с помощью компьютеров, что обеспечивает анонимность.
Метод суммируемых оценок	Эксперты оценивают частоту проявления (по шкале: «постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных описанных качеств. Затем оценки переводятся в баллы и суммируются. Это позволяет сравнивать между собой различных сотрудников.
Метод   групповой дискуссии	Проводится в форме беседы группы руководителей или экспертов с сотрудниками по поводу эффективности их работы. Затем руководители (эксперты) по определенным критериям оценивают участников дискуссии.
Тестирование	Для оценки работников могут применяться различные тесты.

Отбор происходит на конкурентной основе, решение о включении работников в группы резерва принимается специально созданной комиссией и утверждается приказом по организации [2]. Рассмотренные методы раскрывают качества работника и выбирается не самый лучший, а наиболее подходящий под вакантную должность.

М.А. Каргова считает необходимым учитывать при отборе в резерв следующие группы качеств:

– Общественно-гражданская зрелость: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; высокий уровень политической грамотности.

– Отношение к труду: чувство личной ответственности за дело; внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

– Организационные способности: умение научно организовывать систему управления в компании и свой труд; четко формулировать цели; излагать мысли на бумаге; создавать сплоченный коллектив; общаться с разными людьми; работать с персоналом; способность к оценке своих возможностей, своего труда и труда других людей.

– Способность к руководству системой управления: умение своевременно принимать правильные решения; разрешать конфликтные ситуации; владеть собой; уверенность в себе; способность к соблюдению психогигиены; обеспечению контроля исполнения.

• –    Способность к продвижению передового: умение видеть новое;

оказывать поддержку новаторам; идти на оправданный риск; нейтрализовать скептиков, консерваторов и ретроградов; инициативность, смелость и решительность при внедрении инноваций.

– Морально-этические черты характера: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаяние, скромность, простота. В обязательном порядке – хорошее здоровье, опрятность и аккуратность [3]. Совокупность данных качеств – это идеальный резервист. Поэтому при рассмотрении кандидатуры учитываются ни все эти качества, а большинство.

Теперь рассмотрим по подробнее выбранный нами метод, как наиболее эффективный, метод 3600.

По мнению Eлeны Витaльeвны Миxaйлoвой, кандидата психологических наук, метод 3600 - метод, который позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов) [4].

Елена Кириллова считает, что метод 3600 - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником [5].

На основании данных авторов и многих других определений мы будем рассматривать определение метода, которое вывели сами. По нашему мнению, метод 3600 – метод оценки профессиональных, деловых и личностных компетенций работника, заключающийся в систематическом получении информации о работнике от лиц, с которыми он взаимодействует в процессе трудовой деятельности, и предоставлении «обратной связи» ему на основе этой информации.

Основной целью применения метода 3600 является определение выраженности требуемых компетенций работника с помощью экспертного оценивания для дальнейшего их развития или формирования [4].

Метод «360 градусов» имеет ряд преимуществ по сравнению с другими кадровыми технологиями, поскольку позволяет:

• -    провести более объективную оценку профессиональных и деловых компетенций работников, поскольку в оценке участвуют несколько экспертов различного уровня;

• -    оценить личностные компетенции работников в ходе взаимодействия с другими работниками в процессе работы;

• -    сравнить выраженность профессиональных, деловых и личностных компетенций в группе работников;

• -    сравнить экспертные оценки и результаты самооценки компетенций;

• -    сократить временные и материальные затраты на проведение кадровых оценочных процедур за счет использования автоматизированной системы оценки метода «360 градусов».

Как и у любого метода, у метода 3600 имеются и недостатки:

• -    необходимость проведения подготовительной работы;

• -    большое количество экспертов;

• -    необходимость подготовки экспертов-фасилитаторов для проведения обратной связи с работником по результатам применения метода 3600.

Технология проведения метода 3600 не простая, она требует максимум внимания экспертов за участниками, объективность а так же строгое соблюдение правил и регламента. Но не смотря на это данный метод очень интересен и открывает новые деловые и личностные качества участника.