Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Современная система управления финансами требует координации принимаемых решений путем разработки и контроля исполнения системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Посредством бюджетирования реализуются текущее и оперативное финансовое планирование, обеспечивается их взаимосвязь и подчиненность финансовой стратегии предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Процесс бюджетирования – это целостная система планирования, учета и контроля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии. Бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Бюджеты нужны предприятиям для достижения многих целей. Они нс только помогают в планировании и координации экономической деятельности, служат основой для оценки эффективности деятельности предприятия, но и используются так же как средства управления и стимулирования. Проводя финансовый анализ составленных бюджетов предприятия, можно еще на стадии планирования оценить финансовую состоятельность отдельных видов его деятельности, а также решить проблему оптимизации денежных потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объем и формы, условия и сроки внешнего финансирования.

В основе построения системы бюджетирования заложены определенные принципы.

Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех факторов производства для достижения намеченных задач. Осуществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета.

Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми полномочиями и характеризует роль человеческого фактора в управлении предприятием..

Принцип гибкости предусматривает включение в систему как статичных, так и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия включает процесс формирования бюджетов, разработку их структуры, а также ответственность за их формирование и исполнение.

Основная цель процесса бюджетирования – разработка определенной финансовой структуры предприятия. В финансовой структуре выделяются центры финансовой ответственности и финансового учета. К центрам финансовой ответственности, как правило, относятся те структурные подразделения, которые реально влияют на общий результат деятельности предприятия. Предпосылками для выделения структурных подразделений в центры финансовой ответственности являются: региональная или производственная изолированность или завершенность хозяйственной деятельности структурного подразделения; объем производства; способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке.

Наиболее распространены центры ответственности затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центры финансового учета – это те структурные подразделения, которые реально не влияют на общий результат деятельности предприятия.

Процесс формирования бюджетов включает работу по составлению целого ряда бюджетов предприятия. Для организации бюджетного планирования деятельности предприятия целесообразно создавать на предприятии сквозную систему бюджетов, включающую основные, операционные и вспомогательные группы бюджетов.

Основные бюджеты предприятия должны являться неотъемлемой частью его бизнес-планов, а, следовательно, включать в состав три основных документа финансовой отчетности. Такие бюджеты называют также финансовыми. К основным (финансовым) относятся бюджеты финансовых результатов (прибылей и убытков), движения денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс.

Принципы построения основных (финансовых) бюджетов аналогичны порядку формирования прогнозной финансовой отчетности в составе бизнес-плана предприятия.

Такой подход правомерен, так как составление данных бюджетов является элементом финансового планирования деятельности предприятия, однако эти бюджеты находят косвенное отражение в трех основных бюджетах предприятия, поэтому, с нашей точки зрения, целесообразнее отнести их к вспомогательным бюджетам предприятия.

Особое место в системе бюджетирования занимают операционные или функциональные бюджеты. Именно с операционных бюджетов начинается процесс бюджетирования. в состав операционных входят бюджеты продаж, производства, производственных запасов и целая группа затратных бюджетов.

К затратным относятся бюджеты прямых затрат на материалы, на оплату труда, производственных накладных расходов, коммерческих и управленческих расходов.

Подход к составлению этих бюджетов базируется на разделении затрат на переменные и постоянные и на понятии области релевантности, в которой сохраняется особая форма запланированных взаимоотношений выручки и затрат.

Вспомогательные бюджеты необходимы предприятию для того, чтобы полностью охватить всю базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Перечислим наиболее значимые бюджеты: амортизации, распределения прибыли, налоговый, кредитный и т.д.

Разработка системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж. Объем продаж в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счета на основе цен, установленных на продукцию и услуги, и натуральных показателей по предполагаемым продажам. Разработанный бюджет продаж используется для достижения определенных целей.