Бюджетирование в форме многоуровнего холдинга

В современном мире все больше увеличивается мобильность производства товаров и услуг, а также капитала и поэтому важную роль имеют предприятия типа холдинг, как на мировом, так и на нашем рынке. Многоуровневые холдинги способны обеспечить высокий уровень эффективности управления огромными разделенными по экономическим и географическим признакам производственными , финансовыми и людскими ресурсами, а также обеспечить надлежащий контроль за эффективностью использования этих ресурсов.

Построение логической структуры бюджета холдинга первая и самая главная задача, которую необходимо выполнить для успешного внедрения системы бюджетирования. Прежде всего, стоит с особой тщательностью изучить процесс взаиморасчетов между различными предприятиями холдинга и, соответственно, рассмотреть проекции таких операций на архитектуру бюджетной системы. С практической точки зрения необходимо определить, по какому принципу будет создаваться система бюджетов на каждом предприятии холдинга, и каким образом будет формироваться консолидированный бюджет. Большинство подходов, описываемых в научно-методической литературе, материалах форумов и конференций, применяемых на практике многими отечественными предприятиями, грешат явной "лоскутностью", т. е. бюджеты рассчитываются на основании упрощенных функциональных характеристик: себестоимость, продажи, закупки, выплаты. Такие бюджеты не отражают целостную картину финансового положения компании, не говоря уже об условиях разноотраслевого финансово-промышленного холдинга. В результате внедрения подобного "бюджетирования", во-первых, деформируются механизмы принятия решений, во-вторых, многие подразделения остаются без рычагов управления финансовой составляющей своей деятельности, а следовательно, лишены возможности в полной мере влиять на результаты своей работы.

В рамках данной статьи остановимся на рассмотрении наиболее ярких и типичных проблем, возникающих при разработке и внедрении бюджетной системы финансово-промышленных групп. В бюджетной системе холдинга должны быть решены следующие важнейшие задачи:

• 1)    комплексный охват всех направлений деятельности компаний, входящих в состав холдинга;

• 2)    внедрение системы консолидации отдельных бюджетов в комплексный финансовый план;

• 3)    формализация технологии ведения учета;

• 4)    прозрачность отчетной информации;

• 5)    достижение высокого уровня информационной и экономической безопасности;

• 6)    разграничение прав доступа к различным уровням информации; простота и интуитивная понятность работы пользователя с системой;

• 7)    возможность динамического внесения флуктуативных изменений (изменений, связанных с влиянием всевозможных внешних и внутренних факторов, как-то: перестановки в кадровом составе холдинга, изменения законодательства, внутренняя учетная политика и т. д.);

• 8)    оперативность внесения информации и формирование управленческой отчетности;

• 9)    адекватное отображение производственно-коммерческих процессов холдинга.

Наиболее часто в отечественной и зарубежной практике встречаются следующие методы планирования:

• 1)    Мозаичное" бюджетирование. Является первым исторически возникшим и на сегодняшний день полностью устаревшим подходом, тем не менее по-прежнему используемым многими отечественными производственными предприятиями. В основе данного подхода лежит обособленный расчет бюджетных статей отдельными подразделениями (отдел продаж, например, рассчитывает величину доходов от продаж, бухгалтерия — величину расходов на выплату заработной платы, отдел снабжения — величину расходов на закупки производственного сырья и материалов, административные закупки и т. д.) с последующим сведением в так называемый Master Budget. Отличительная черта таких бюджетов — низкая достоверность полученных показателей, затрудняющая их использование в

качестве инструмента прогнозирования и объясняемая отсутствием системности и целостности расчетов. Единственным рациональным объяснением применения этой системы и отказа от ее модернизации может быть только инерционность мышления менеджмента, осознанно использующего технологии бюджетирования как таковые. [1]

• 2)    Линейное планирование на основе ключевых исходных показателей . Попытки упорядочивания и параллельное развитие прикладных разделов экономических наук привели к появлению нового, линейного подхода. Он также представляет собой один из устаревших, но простых в использовании способов, при котором ключевым бюджетным показателем является, как правило, величина продаж, и далее нисходящим линейным способом последовательно рассчитываются: величина затрат на сырье и материалы, зарплата производственного персонала, накладные общепроизводственные и административные расходы, затраты на маркетинг и рекламу. В результате рассчитываются производные бюджетные показатели: доход, бюджетная прибыль до налогообложения, чистая прибыль.

Наиболее распространенной технической проблемой (особенно на начальных этапах эксплуатации) является низкая оперативность внесения фактических показателей исполнения бюджета. Если это не обусловлено чисто технологическими обстоятельствами — некорректной работой информационной системы, а вызвано субъективными причинами, связанными с психологией сотрудников, рекомендую использовать пресловутый "административный" ресурс и повышать уровень сознательности работников. Но, если проблема несвоевременного предоставления (или ввода) фактических данных приобретет системный характер, хорошим стимулом послужит внесение изменений в систему оплаты труда.

К "болезням" этапа внедрения бюджетирования также относятся проблемы методического характера, связанные с отсутствием разработанных персональных инструкций для участников бюджетирования на различных предприятиях либо наличием типовой инструкции, не учитывающей специфические особенности производственного процесса каждого конкретного предприятия. Поэтому еще раз акцентирую внимание на необходимости создания централизованного бюджетного управления в управляющей компании холдинга (желательно с отдельным методологом), занимающегося разработкой и актуализацией методической документации и пользовательских инструкций.

К сожалению, в рамках одной статьи невозможно проанализировать весь спектр проблем и описать механизмы их устранения, поэтому внимание акцентировалось на рассмотрении наиболее ярких и актуальных тем. Залогом успешного внедрения бюджетной системы в любом случае является энтузиазм и осознание как топ-менеджментом, так и рядовыми сотрудниками объективной необходимости ее введения. В рамках финансовопромышленной группы система бюджетирования в конечном счете должна эволюционировать из средства только лишь краткосрочного планирования в полноценный инструмент финансового управления и координации действий всех предприятий группы.