Бюджетирование внутренних партнерских отношений в туристских предприятиях

Необходимость стабилизации работы отечественных туристских предприятий, повышения качества предоставления туристских услуг вызывает потребность в поиске более эффективных методов управления их реальным, человеческим и социальным капиталом, и их взаимодействием. Поэтому формирование организационно-экономического механизма оперативного управления распределением финансовых ресурсов между сферами реального и человеческого капитала, который бы обеспечил повышение эффективности работы туристских предприятий, развитие социального партнерства, а также повышение гибкости функционирования экономического субъекта туристского бизнеса является актуальной проблемой. При этом нами осуществлено распределение партнерских отношений по типам в туристских предприятиях (рис. 1).

Современное понимание партнерского взаимодействия основано на признании значения человеческого фактора для функционирования предприятия и органи- зации таких отношений между партнерами, когда их экономические интересы направляются в одном направлении [2]. В этих условиях бюджетирование представляет собой управленческую технологию, направленную на установление плановых показателей социально-трудового развития и процедур контроля за их достижением в процессе взаимодействия труда и капитала, а бюджет социально-трудового развития включает финансовый план, в котором отражены расходы и поступления средств по отдельным составляющим.

Для создания сводного бюджета социально-трудового развития туристского предприятия мы предлагаем составлять взаимосвязанные между собой основные бюджеты с набором операционных, вспомогательных и дополнительных бюджетов, необходимых для их создания. Для того, чтобы выполнить расчет бюджета социально-трудового развития туристского предприятия необходимо подготовить бизнес-прогнозы индексов изменения расходов по основным статьям.

Рис. 1. Типы партнерских отношений в туристских предприятиях

При постановке бюджетирования внутренних партнерских отношений следует определить главные финансовые и нефинансовые цели предприятия в отношении социально-трудового развития, выявить показатели, с помощью которых возможно контролировать достижение этих целей, сформулировать задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью бюджетирования [3].

При этом механизм бюджетирования внутренних партнерских отношений на туристском предприятии можно рассматривать как комплекс взаимосвязанных действий руководящих органов, направленных, с одной стороны, на создание возможностей роста профессионализма, с другой - на развитие системы мотивации личности к труду, интенсивность, эффективность, сложность которой соответствует мировым стандартам качества труда в индустрии туризма.

Существующий механизм партнерских отношений предусматривает организацию управляющей и управляемой подсистем и их взаимодействие [4]. При этом анализ позволяет констатировать наличие социального партнерства на туристских предприятиях, однако удостоверяет то, что механизм управления финансовым обеспечением социально-трудовой сферы не всегда соответствует принципу эффективности.

Механизм бюджетирования внутренних партнерских отношений представляет собой открытую систему, определяемую объектами, субъектами и характером взаимосвязей между ними, которая порождает новое качество трудовой деятельности [1]. Формирование механизма бюджетирования партнерских отношений на туристском предприятии мы видим через применение следующей последовательности шагов: характеристику целей механизма; характеристику ограничивающих факторов среды, которые необходимо учитывать при построении механизма; характеристику параметров организации системы бюджетирования внутренних партнерских отношений; характеристику параметров упорядоченности системы бюджетирования внутренних партнерских отношений; характеристику управленческих ин- струментов организации процесса бюджетирования.

С целью улучшения внутренних партнерских отношений, обеспечения необходимого уровня эффективности механизма управления ими, улучшения финансового состояния на туристских предприятиях считаем целесообразным совершенствовать следующие направления: организаци- партнерстве в рамках социально-трудовой сферы, может приносить туристскому предприятию доход, требует затрат, и одновременно с этим требует инвестиций на социально-трудовое развитие. Объектами инвестирования в кадровую политику могут быть: планирование трудовых ресурсов; набор персонала; отбор персонала; вознаграждение персонала; профессио- онно-правовое, психологическое,

социально- нальная ориентация и адаптация персона-финансово- ла; обучение персонала; оценка трудовой экономическое и технологическое.

При этом каждая функциональная подсистема, задействованная во внутреннем деятельности; кадровая ротация; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.