Budget planning in industrial companies: assignment, principles, structure
Автор: Vasilyev М.А.
Журнал: Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета @izvestia-spgeu
Рубрика: Творчество молодых ученых
Статья в выпуске: 6 (90), 2014 года.
Бесплатный доступ
The article reveals the essence and characteristics of budget planning at the enterprises. The article also discloses the connection of budget management and planning with strategic management. The necessity of implementing of activity-based budgeting is proved, its essence and positive effects are researched.
Industrial company, budgeting, process-based approach
Короткий адрес: https://sciup.org/14875405
IDR: 14875405
Текст научной статьи Budget planning in industrial companies: assignment, principles, structure
Современное отношение к бюджетированию выражается в его расширенном толковании как технологии управления финансово-хозяйственной деятельностью промышленной компании, когда осуществляются планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль и анализ всех видов деятельности. На практике все чаще термин «бюджетирование» заменяется на бюджетное планирование или бюджетное управление [2–5]. При этом остаются недостаточно выясненными такие вопросы, как: период бюджетного планирования (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный); структура бюджетов (традиционная или модернизированная); инструменты бюджетного планирования (состав и сфера применения).
Среди причин, обусловливающих правомерность включения терминов «бюджетное планирование» и «бюджетирование» в состав стратегического управления в целом и в состав планирования биз-нес-среды в частности, следует назвать объективное присутствие процессов одновременной интеграции, конвергенции и унификации управленческих процессов. Конвергенция, как известно, это сближение или совпадение каких-нибудь признаков, свойств независимых друг от друга явлений. В экономике конвергенция означает уподобление экономик, их хозяйственных механизмов и экономических укладов. Ярким примером выступает процесс разработки международных стандартов финансовой отчетности общественного сектора (МСФО ОС). Здесь основой для формирования стандартов отчетности для организаций, которые относятся к числу государственных и частных некоммерческих, т. е. институционально не нацеленных на получение прибыли, являются стандарты отчетности именно коммерческого сектора.
Изменчивость социально-экономической среды требует умения менеджмента быстро и гибко реагировать, предлагать перспективные управленческие решения, позволяющие осуществлять стратегию устойчивого развития в рамках стратегического управления бизнесом. Необходимо отметить, что в научных кругах отсутствует единое мнение даже о такой распространенной категории, как стратегическое планирование. Так, по мнению Г. Минцберга, «стратегическое планирование если и не умерло окончательно, то уверенно рухнуло с пьедестала почета» (цит. по: 8). Свое мнение автор подтверждает тезисами об ошибочности ранее существовавших предположений, поэтому считает, что процесс разработки стратегии не может быть запрограммирован при помощи методологии системного подхода, а анализ не может обеспечивать синтез, что деятельность разработчиков стратегий не должна быть структурно и организационно отделена, что не нужны количественные оценки стратегии. Однако как
ГРНТИ 06.81.12
зарубежные авторы, так и отечественные ученые [9; 10] доказывают ошибочность этого мнения, приводят множество аргументов о новых вызовах времени в отношении моделей стратегического планирования, их методов и инструментов. Утверждается, в частности, что нет универсальной системы стратегического планирования: каждый лидер должен приспосабливать ее под свой стиль управления и свое видение будущего.
Сегодня много говорится о роли и месте бюджетирования в управлении промышленными предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания преимущественно финансистов. И, несмотря на то, что бюджетирование — не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотное построение бюджетирования дает руководителю возможность своевременно «заглянуть в будущее» и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.
Два последних десятилетия XX в. предложили менеджменту новые управленческие технологии и инструменты, позволяющие решать те или иные проблемы стратегического управления. В первую очередь нужно назвать систему сбалансированных показателей — ССП (Balansed Scorecard — BSC) Нортона и Каплана, которая почти за 30 лет своего практического использования накопила как историю успехов, так и выявила ряд претензий со стороны практиков [7]. Основной идеей реализации ССП является создание стратегических карт — определенных диаграмм или схем, где графически отражается взаимоувязка (связи) стратегических целей компании друг с другом в разрезе основных четырех аспектов деятельности (перспектив): финансы, клиенты, процессы, обучение и рост персонала. Следующим этапом после разработки стратегических карт является составление оперативных планов, которые обеспечивают реализацию стратегии, что и ведет компанию к достижению своих целей. Целесообразно представлять эти планы в виде бюджета компании. Данные вопросы достаточно детально охарактеризованы в многочисленных публикациях [5; 7; 12].
ССП как вполне успешный инструмент менеджмента имеет существенный недостаток — отсутствие стыковки (взаимодействия) с другими инструментами краткосрочного планирования, и в частности с бюджетированием. К числу слабых сторон системы сбалансированных показателей также можно отнести отсутствие практических возможностей проведения непрерывного прогнозирования и анализа прибыльности продуктов, услуг и покупателей. Попытки интегрировать бюджетирование в ССП предпринимались целым рядом зарубежных и отечественных исследователей [6; 10; 11]. Стыковка ССП и бюджета более чем оправданна: в цикле управления ССП реализует этапы постановки стратегических целей и разработки долгосрочных планов. Более того, в ходе разработки карты ССП определяются, по сути, критерии и требования, которые ССП накладывает на подсистемы оперативного управления как механизм реализации стратегии, а также определяются показатели, от которых зависит деятельность предприятия, а значит, и бюджеты.
Требования со стороны ССП к подсистемам оперативного управления могут быть объединены в следующие основные группы требований: к характеру и уровню ответственности, а также к мотивации сотрудников; к распределению и исполнению функций между элементами предприятия (центрами финансовой ответственности (ЦФО), подразделениями, участками и т. д. — вплоть до отдельных сотрудников); к системе учета. Главным в оперативном планировании — бюджетировании является составление генерального бюджета, который охватывает общую деятельность предприятия. Цель генерального бюджета — объединить планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
Необходимо отметить существенное отличие, которое, по мнению автора, отражено в структуре современного бюджетного планирования. Блок операционных бюджетов, кроме традиционных бюджетов, формирующих информацию о реализации запланированных доходов и расходов компании, должен содержать самостоятельную группу бюджетов, характеризующих новые запросы внешней среды к качеству менеджмента компании, их стратегической ориентации и умению гармонизировать экологическую ситуацию, требования инвесторов и покупателей, пожелания общественности, региональных властей и многое другое. Эти модернизированные бюджеты должны позволять оценивать вклад менеджмента в реализацию стратегических целей компании, для чего в них предусматриваются качественные показатели, коррелирующиеся с показателями стратегических карт ССП. Это означает, что в современном и стратегически ориентированном генеральном бюджете необходимо предусмот- реть бюджеты, характеризующие издержки по управлению и взаимодействию с внешним окружением согласно концепции взаимодействия с заинтересованными группами бизнес-субъектов, функционирующих на промышленном рынке или влияющих на него.
Также модернизированные бюджеты предназначены для того, чтобы спланировать расходы, связанные с процессом стратегического управления промышленной компанией и оценкой реализации стратегии относительно управления внутренними бизнес-процессами компании. Для этого необходимо реализовать в бюджете принцип учета неопределенности внешней среды посредством выделения различных уровней достижения стратегических целей компании (критический, тактический и стратегический уровни), как, например, это было предложено в работе О.А. Рыбалко и Л.В. Шалаевой [10]. Все это позволит бюджетному планированию занять ключевое место в системе управления компанией, поскольку именно бюджетное планирование отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей операционной деятельности и за обратную связь. Вышеизложенное можно считать формулировкой назначения бюджетного планирования , так как именно оно в наибольшей степени приспособлено к нуждам аппарата управления в планировании и контроле, чем любые учетные системы.
Среди основополагающих принципов системы бюджетного планирования выделяются:
-
1) ориентация на клиента, что означает выбор ключевого ориентира в планировании — повышения уровня удовлетворенности потребителей, вместо акцента на достижение исключительно финансовых целей, агрегированных в компании по иерархическому признаку;
-
2) персональная ответственность работников, которые идентифицируют себя как личности в новой сети сообщества личностей, вместо централизованных иерархий;
-
3) эффективная среда, основанная на командном успехе по отношению к рынку, в противовес традиционному подходу достижения «любой ценой»;
-
4) свобода действий — предоставление свободы принятия решений децентрализованным командам, непосредственно вступающим в контакт с клиентом, вместо микроменеджмента или контроля вмешательства сверху и жесткого соблюдения плана;
-
5) целевое имплицитное управление — руководство на основе четко сформулированных целей (полномочий), ценностей и ограничений в противовес эксплицитным формам детальных сводов правил и бюджетов;
-
6) прозрачность — необходимость и обязательность предоставления доступа к информации всем, что является противоположным традиции ограничения доступа к информации в соответствии со статусным уровнем (иерархической позицией) работника в компании.
В работе О.А. Рыбалко и Л.В. Шалаевой [10, с. 31] приводится логичное доказательство места стратегического и оперативного бюджетирования в процессе реализации стратегического планирования. Соглашаясь с правомерностью такого подхода, представляется необходимым высказать и доказать собственную позицию в вопросе структуры (состава) бюджетного планирования.
Бюджетное планирование выступает частным такой общей категории, как стратегическое управление, и одновременно частным категорий следующего уровня — стратегического планирования и стратегического контроля. Основанием для такого утверждения является то, что бюджетное планирование в ракурсе современных запросов менеджмента как процесс предназначено для решения стратегических задач, постановка которых происходит на этапе планирования, а оценка их выполнения — на этапе контроля. При этом бюджетное планирование может быть реализовано посредством таких инструментов, как: классическое бюджетирование (оперативное и тактическое), стратегическое процессноориентированное бюджетирование, непрерывное прогнозирование, CCП и стратегические карты CIMA. Эти инструменты предназначены для эффективного выполнения функции планирования с помощью системы бюджетов, системы прогнозов и графических интерпретаторов стратегических целей.
Среди разнообразия инструментов бюджетного планирования для реализации функции стратегического контроля полагаем целесообразным выделить такие основные инструменты, как анализ прибыльности продуктов, анализ прибыльности покупателей и технологию реорганизации бизнес-процессов. Ранее рассмотренная технология ССП вместе со стратегическими картами занимает базисное положение, т. е. является основой и для стратегического планирования, и для стратегического контроля.
Попытаемся обосновать правомерность включения всех вышеперечисленных инструментов в систему бюджетного планирования. Первым и основным аргументом «за» можно считать результаты опросов руководителей отечественных компаний [13, с. 146] и зарубежных специалистов по управленческому учету [1, с. 8–12], которые единогласно называют традиционное бюджетирование основным инструментом планирования. Однако большое число практиков указывают на такие весомые недостатки бюджетирования, как: трудоемкость, проблемы с целостностью и точностью данных, слабая ориентация на запросы клиентов и сложность согласования интересов менеджеров различных ЦФО, невозможность принятия решений на минимально возможном уровне иерархии и невозможность получения информации о вкладе каждого ЦФО в процесс создания стоимости. Инструментом, максимально ориентированным на устранение вышеперечисленных проблем, принято считать процессноориентированное бюджетирование. Остальные же выделенные нами инструменты указываются в качестве потенциально необходимых для реализации задач стратегического управления промышленной компанией.
Процессно-ориентированное бюджетирование или система бюджетов на основе технологии процессно-ориентированного бюджетирования (Activity Based Budgeting — ABB) — это усовершенствованная методика планирования и бюджетирования, направленная на повышение эффективности биз-нес-процессов организации в целях управления стоимостью [8]. Ключевыми категориями в АВВ выступают бизнес-процессы, управление стоимостью, бюджеты, ЦФО и пооперационное калькулирование. Выделение и анализ бизнес-процессов позволяют определить взаимозависимости между видами деятельности (операциями), их расходами и конечными результатами. Эти взаимосвязи помогают четко выделить стартовые механизмы (триггеры) для различных бизнес-процессов. Контролируя первоначальный запускающий механизм не создающего стоимости процесса, организация может помочь сократить или ликвидировать работы, не являющиеся необходимыми. Одновременно она может усовершенствовать результаты необходимых процессов. Процессно-ориентированный бюджет соответствует изложенному подходу к бюджетному планированию. Он определяется видами деятельности предприятия, а не просто ресурсами (заработной платой, арендой, оборудованием, запасами).