Бюджетное планирование в промышленных компаниях: назначение, принципы, структура

Современное отношение к бюджетированию выражается в его расширенном толковании как технологии управления финансово-хозяйственной деятельностью промышленной компании, когда осуществляются планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль и анализ всех видов деятельности. На практике все чаще термин «бюджетирование» заменяется на бюджетное планирование или бюджетное управление [2–5]. При этом остаются недостаточно выясненными такие вопросы, как: период бюджетного планирования (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный); структура бюджетов (традиционная или модернизированная); инструменты бюджетного планирования (состав и сфера применения).

Среди причин, обусловливающих правомерность включения терминов «бюджетное планирование» и «бюджетирование» в состав стратегического управления в целом и в состав планирования биз-нес-среды в частности, следует назвать объективное присутствие процессов одновременной интеграции, конвергенции и унификации управленческих процессов. Конвергенция, как известно, это сближение или совпадение каких-нибудь признаков, свойств независимых друг от друга явлений. В экономике конвергенция означает уподобление экономик, их хозяйственных механизмов и экономических укладов. Ярким примером выступает процесс разработки международных стандартов финансовой отчетности общественного сектора (МСФО ОС). Здесь основой для формирования стандартов отчетности для организаций, которые относятся к числу государственных и частных некоммерческих, т. е. институционально не нацеленных на получение прибыли, являются стандарты отчетности именно коммерческого сектора.

Изменчивость социально-экономической среды требует умения менеджмента быстро и гибко реагировать, предлагать перспективные управленческие решения, позволяющие осуществлять стратегию устойчивого развития в рамках стратегического управления бизнесом. Необходимо отметить, что в научных кругах отсутствует единое мнение даже о такой распространенной категории, как стратегическое планирование. Так, по мнению Г. Минцберга, «стратегическое планирование если и не умерло окончательно, то уверенно рухнуло с пьедестала почета» (цит. по: 8). Свое мнение автор подтверждает тезисами об ошибочности ранее существовавших предположений, поэтому считает, что процесс разработки стратегии не может быть запрограммирован при помощи методологии системного подхода, а анализ не может обеспечивать синтез, что деятельность разработчиков стратегий не должна быть структурно и организационно отделена, что не нужны количественные оценки стратегии. Однако как

ГРНТИ 06.81.12

зарубежные авторы, так и отечественные ученые [9; 10] доказывают ошибочность этого мнения, приводят множество аргументов о новых вызовах времени в отношении моделей стратегического планирования, их методов и инструментов. Утверждается, в частности, что нет универсальной системы стратегического планирования: каждый лидер должен приспосабливать ее под свой стиль управления и свое видение будущего.

Сегодня много говорится о роли и месте бюджетирования в управлении промышленными предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания преимущественно финансистов. И, несмотря на то, что бюджетирование — не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотное построение бюджетирования дает руководителю возможность своевременно «заглянуть в будущее» и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

Два последних десятилетия XX в. предложили менеджменту новые управленческие технологии и инструменты, позволяющие решать те или иные проблемы стратегического управления. В первую очередь нужно назвать систему сбалансированных показателей — ССП (Balansed Scorecard — BSC) Нортона и Каплана, которая почти за 30 лет своего практического использования накопила как историю успехов, так и выявила ряд претензий со стороны практиков [7]. Основной идеей реализации ССП является создание стратегических карт — определенных диаграмм или схем, где графически отражается взаимоувязка (связи) стратегических целей компании друг с другом в разрезе основных четырех аспектов деятельности (перспектив): финансы, клиенты, процессы, обучение и рост персонала. Следующим этапом после разработки стратегических карт является составление оперативных планов, которые обеспечивают реализацию стратегии, что и ведет компанию к достижению своих целей. Целесообразно представлять эти планы в виде бюджета компании. Данные вопросы достаточно детально охарактеризованы в многочисленных публикациях [5; 7; 12].

ССП как вполне успешный инструмент менеджмента имеет существенный недостаток — отсутствие стыковки (взаимодействия) с другими инструментами краткосрочного планирования, и в частности с бюджетированием. К числу слабых сторон системы сбалансированных показателей также можно отнести отсутствие практических возможностей проведения непрерывного прогнозирования и анализа прибыльности продуктов, услуг и покупателей. Попытки интегрировать бюджетирование в ССП предпринимались целым рядом зарубежных и отечественных исследователей [6; 10; 11]. Стыковка ССП и бюджета более чем оправданна: в цикле управления ССП реализует этапы постановки стратегических целей и разработки долгосрочных планов. Более того, в ходе разработки карты ССП определяются, по сути, критерии и требования, которые ССП накладывает на подсистемы оперативного управления как механизм реализации стратегии, а также определяются показатели, от которых зависит деятельность предприятия, а значит, и бюджеты.

Требования со стороны ССП к подсистемам оперативного управления могут быть объединены в следующие основные группы требований: к характеру и уровню ответственности, а также к мотивации сотрудников; к распределению и исполнению функций между элементами предприятия (центрами финансовой ответственности (ЦФО), подразделениями, участками и т. д. — вплоть до отдельных сотрудников); к системе учета. Главным в оперативном планировании — бюджетировании является составление генерального бюджета, который охватывает общую деятельность предприятия. Цель генерального бюджета — объединить планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

Необходимо отметить существенное отличие, которое, по мнению автора, отражено в структуре современного бюджетного планирования. Блок операционных бюджетов, кроме традиционных бюджетов, формирующих информацию о реализации запланированных доходов и расходов компании, должен содержать самостоятельную группу бюджетов, характеризующих новые запросы внешней среды к качеству менеджмента компании, их стратегической ориентации и умению гармонизировать экологическую ситуацию, требования инвесторов и покупателей, пожелания общественности, региональных властей и многое другое. Эти модернизированные бюджеты должны позволять оценивать вклад менеджмента в реализацию стратегических целей компании, для чего в них предусматриваются качественные показатели, коррелирующиеся с показателями стратегических карт ССП. Это означает, что в современном и стратегически ориентированном генеральном бюджете необходимо предусмот- реть бюджеты, характеризующие издержки по управлению и взаимодействию с внешним окружением согласно концепции взаимодействия с заинтересованными группами бизнес-субъектов, функционирующих на промышленном рынке или влияющих на него.

Также модернизированные бюджеты предназначены для того, чтобы спланировать расходы, связанные с процессом стратегического управления промышленной компанией и оценкой реализации стратегии относительно управления внутренними бизнес-процессами компании. Для этого необходимо реализовать в бюджете принцип учета неопределенности внешней среды посредством выделения различных уровней достижения стратегических целей компании (критический, тактический и стратегический уровни), как, например, это было предложено в работе О.А. Рыбалко и Л.В. Шалаевой [10]. Все это позволит бюджетному планированию занять ключевое место в системе управления компанией, поскольку именно бюджетное планирование отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей операционной деятельности и за обратную связь. Вышеизложенное можно считать формулировкой назначения бюджетного планирования , так как именно оно в наибольшей степени приспособлено к нуждам аппарата управления в планировании и контроле, чем любые учетные системы.

Среди основополагающих принципов системы бюджетного планирования выделяются:

• 1)    ориентация на клиента, что означает выбор ключевого ориентира в планировании — повышения уровня удовлетворенности потребителей, вместо акцента на достижение исключительно финансовых целей, агрегированных в компании по иерархическому признаку;

• 2)    персональная ответственность работников, которые идентифицируют себя как личности в новой сети сообщества личностей, вместо централизованных иерархий;

• 3)    эффективная среда, основанная на командном успехе по отношению к рынку, в противовес традиционному подходу достижения «любой ценой»;

• 4)    свобода действий — предоставление свободы принятия решений децентрализованным командам, непосредственно вступающим в контакт с клиентом, вместо микроменеджмента или контроля вмешательства сверху и жесткого соблюдения плана;

• 5)    целевое имплицитное управление — руководство на основе четко сформулированных целей (полномочий), ценностей и ограничений в противовес эксплицитным формам детальных сводов правил и бюджетов;

• 6)    прозрачность — необходимость и обязательность предоставления доступа к информации всем, что является противоположным традиции ограничения доступа к информации в соответствии со статусным уровнем (иерархической позицией) работника в компании.

В работе О.А. Рыбалко и Л.В. Шалаевой [10, с. 31] приводится логичное доказательство места стратегического и оперативного бюджетирования в процессе реализации стратегического планирования. Соглашаясь с правомерностью такого подхода, представляется необходимым высказать и доказать собственную позицию в вопросе структуры (состава) бюджетного планирования.

Бюджетное планирование выступает частным такой общей категории, как стратегическое управление, и одновременно частным категорий следующего уровня — стратегического планирования и стратегического контроля. Основанием для такого утверждения является то, что бюджетное планирование в ракурсе современных запросов менеджмента как процесс предназначено для решения стратегических задач, постановка которых происходит на этапе планирования, а оценка их выполнения — на этапе контроля. При этом бюджетное планирование может быть реализовано посредством таких инструментов, как: классическое бюджетирование (оперативное и тактическое), стратегическое процессноориентированное бюджетирование, непрерывное прогнозирование, CCП и стратегические карты CIMA. Эти инструменты предназначены для эффективного выполнения функции планирования с помощью системы бюджетов, системы прогнозов и графических интерпретаторов стратегических целей.

Среди разнообразия инструментов бюджетного планирования для реализации функции стратегического контроля полагаем целесообразным выделить такие основные инструменты, как анализ прибыльности продуктов, анализ прибыльности покупателей и технологию реорганизации бизнес-процессов. Ранее рассмотренная технология ССП вместе со стратегическими картами занимает базисное положение, т. е. является основой и для стратегического планирования, и для стратегического контроля.

Попытаемся обосновать правомерность включения всех вышеперечисленных инструментов в систему бюджетного планирования. Первым и основным аргументом «за» можно считать результаты опросов руководителей отечественных компаний [13, с. 146] и зарубежных специалистов по управленческому учету [1, с. 8–12], которые единогласно называют традиционное бюджетирование основным инструментом планирования. Однако большое число практиков указывают на такие весомые недостатки бюджетирования, как: трудоемкость, проблемы с целостностью и точностью данных, слабая ориентация на запросы клиентов и сложность согласования интересов менеджеров различных ЦФО, невозможность принятия решений на минимально возможном уровне иерархии и невозможность получения информации о вкладе каждого ЦФО в процесс создания стоимости. Инструментом, максимально ориентированным на устранение вышеперечисленных проблем, принято считать процессноориентированное бюджетирование. Остальные же выделенные нами инструменты указываются в качестве потенциально необходимых для реализации задач стратегического управления промышленной компанией.

Процессно-ориентированное бюджетирование или система бюджетов на основе технологии процессно-ориентированного бюджетирования (Activity Based Budgeting — ABB) — это усовершенствованная методика планирования и бюджетирования, направленная на повышение эффективности биз-нес-процессов организации в целях управления стоимостью [8]. Ключевыми категориями в АВВ выступают бизнес-процессы, управление стоимостью, бюджеты, ЦФО и пооперационное калькулирование. Выделение и анализ бизнес-процессов позволяют определить взаимозависимости между видами деятельности (операциями), их расходами и конечными результатами. Эти взаимосвязи помогают четко выделить стартовые механизмы (триггеры) для различных бизнес-процессов. Контролируя первоначальный запускающий механизм не создающего стоимости процесса, организация может помочь сократить или ликвидировать работы, не являющиеся необходимыми. Одновременно она может усовершенствовать результаты необходимых процессов. Процессно-ориентированный бюджет соответствует изложенному подходу к бюджетному планированию. Он определяется видами деятельности предприятия, а не просто ресурсами (заработной платой, арендой, оборудованием, запасами).