Бюджетное управление как метод финансового управления организацией

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

• 1)    аналитическую:

• -    переосмысление бизнес-идеи;

• -    коррекция стратегии;

• -    постановка дополнительных целей;

• -    анализ операционных альтернатив;

• 2)    финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

• 3)    финансового учета:  вынуждает учитывать и обдумывать

совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

• 4)    финансового контроля:

• -    позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

• -    выявляет слабые и сильные стороны;

• 5)    мотивационную:

• -    осмысленное принятие плана;

• -    ясность постановки целей;

• -    наказание за срыв;

поощрение за выполнение и перевыполнение;

• 6)    координационную:   координация функциональных блоков

оперативного планирования;

• 7)    коммуникационную:

• -    согласование планов подразделений компании;

• -    нахождение компромиссов;

• -    закрепление ответственности исполнителей.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• -    «сверху вниз»;

• -    «снизу вверх»;

• -    «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• -    оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• -    позволяет координировать работу предприятия в целом;

• -    анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

• -    позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

• -     позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

• -     способствует процессам коммуникаций;

• -     помогает менеджерам низового звена понять свою роль в

организации;

• -     cлужит инструментом сравнения достигнутых и желаемых

результатов.

Недостатки бюджетирования:

• -    различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

• -    сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• -    если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

• -     бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности

труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

• -    противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Как показывает практика, система бюджетирования необходима для любых предприятий, вне зависимости от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых предприятий). Основное отличие заключается в форме и составе бюджетов (число необходимых бюджетов для малых предприятий обычно невелико, что нельзя сказать о крупных), а также сложности их заполнения и согласования.

"Экономика и социум" №2(11) 2014